3.1. Методы проведения самодиагностики

banner opt

3.1. Методы проведения самодиагностики

There is no translation available.

Диагностика организации будет более эффективной, если перед ее проведением осуществить самодиагностику,в процессе которой эксперты (специалисты, консультанты) получат первичную информацию об организации и ее функционировании.

При этом целесообразно использовать следующие  методы:

- Метод “Метафора”, позволяющий выявить общее представление сотрудников об организации и ее функционировании;

- Метод “Крестовина”, позволяющий определить направленность организации: на власть; на собственные проблемы; на инновации; на рынок;

- Метод “Анализ жизненного цикла”, позволяющий определить, на какой стадии развития находится организация;

- Метод “Анализ управленческих ошибок”, позволяющий выделить наиболее типичные управленческие ошибки руководства организации;

- Метод “Оргпаталогий”, позволяющий выявить основные патологии (отклонения от  нормы) в деятельности организации.

Данные методы предложил и описал в своих работах проф. А.И. Пригожин [44]. Дадим общую характеристику данным методам самодиагностики.

Метод “Метафора”

В процедуре должны участвовать 15-20 сотрудников разных подразделений организации.

Для ее проведения необходимо следующее обеспечение:

- большая, хорошо освещенная комната со свободной стеной, на которую падает достаточно света;

- 5-6 листов бумаги формата А1;

- 30 листов бумаги формата А4;

- 7 наборов ярких фломастеров

- 2 рулончика скотча.

Процедура работы с сотрудниками:

- раздать бумагу формата А4 и фломастеры сотрудникам организации;

- поставить задачу - за 15-20 минут нарисовать образ фирмы, работая автономно и анонимно;

- развесить рисунки и обсудить;

- сгруппировать рисунки по смыслу;

- прокомментировать рисунки (руководителю экспертизы).

Рассмотрим примеры комментариев.

Ситуация первая. На рисунках, изображенных сотрудниками организации, много радости: повторяются изображения солнца, цветов, восхождения на вершину, стремительного плавания, красивых кораблей, сияющих лиц и т. п., и почти не видно чего-то негативного. Наблюдая такую картину, можно пред­ложить участникам такое объяснение: "Руководство и сотрудники компании не видят организационных проблем". И далее следует отметить, что никакая организация не бы­вает без трудностей, всегда есть и даже должно быть что-то вызывающее оза­боченность. Если на фирме ее руководители своевременно не улавливают сиг­налы об имеющихся проблемах, это означает толь­ко одно - они заметят их лишь тогда, когда проблемы обострятся, и решать их придется намного труднее, с большими потерями.

Ситуация вторая. На рисунках много массивных зданий, башен, пирамид, квадратных и прямоугольных схем, прямых линий, кубов, замкнутых окруж­ностей, преобладают вертикали. В таких случаях необходимо заметить: "Нет динамики". Почему все так неподвижно? Разве организация не развивается? Есть ли у фирмы стра­тегия? Как обстоит с нововведениями?

Ситуация третья. На рисунках много сцен работы сотрудников, изобра­жение их офиса, рабочих мест, много намеков на сложные отношения между разными подразделениями, рассогласованность по вертикали и горизонтали, много производственной, технологической атрибутики, путей движения ком­пании, фактов из ее истории, устремленность в будущее или, наоборот, тупи­ки. Иначе говоря, в рисунках абсолютно преобладает внутренняя жизнь орга­низации. Следует задать вопрос: "Где же тут клиент?.." Разве может ком­мерческая организация быть без клиентов? Что может быть важнее, чем взаимодействие с клиентом? Что означает отсутствие клиентов на рисунках?

Ситуация четвертая. На рисунках много разорванных блоков иногда с крас­ными молниями между ними, вершина оторвана от остальной пирамиды или накренена в сторону от нее, середина пирамиды отделена от основания, а в пу­стотах - либо язычки огня, либо зубья ограды, либо потоки воды. Лебедь, рак да щука появляются на одном или нескольких рисунках. Квадрат с разнонап­равленными стрелами, фигурки людей, обращенных спиной друг к другу, иног­да группки этих фигур с расстояниями или преградами между ними. Следует отметить: "В фирме наблюдается дезинтеграция между сотрудниками и подразделениями". На фирме заметно рассогласование по вертикали и горизонтали, нет единства целей и действий.

Причем нельзя путать этот этап самодиагностики с распространенным в психологии ме­тодом использования рисунков для диагностики личности. Ведь здесь проводится диагностика организации, и в рисунках выделяется, прежде всего, совокуп­ный образ данной организации. То есть и по задаче, и по методике разница большая.

Метод “Крестовина”

С тем же составом участников, как и на предыдущем этапе, практически с тем же обеспечением (на листах бумаги формата А4 нарисован рис. 3.1), диагносты реализуют следующую процедуру:

→ раздают бумагу с нанесенными осями (до обсуждения “Метафоры”) и фломастеры (кроме красного);

Что преобладает в вашей организации?

Удлините или укоротите стрелки в каждом квадранте в соответствии со сравнитель­ной силой названных там признаков применительно к вашей организации (пользуйтесь любым ярким фломастером, кроме красного)

Рисунок 3.1. Что преобладает в вашей организации?

→ ставят задачу – оценить соотношения в их организации по четырем направлениям: 

- на власть, иерархию в отношениях;

- на внутренние проблемы организаций;

- на инициативность, инновационность персонала;

- на рынок, клиентов;

→ развешивают рисунки и обсуждают их;

→ комментируют рисунки и обосновывают наилучший вариант фигуры.

Метод “Анализ жизненного цикла”

Участникам самодиагностики раздают листы бумаги формата А4 с изображением фаз и стадий развития (рис. 3.2).

Процедура диагностики такова:

- Обсудить признаки фаз и стадий развития и нанести на рисунках наиболее вероятное место диагностируемой организации;

- Обобщить и прокомментировать результаты.

В процессе обсуждения следует пояснить следующее: жизненный цикл бизнес-организации состоит из трех фаз: рост; зрелость; старение.

Жизненный цикл организации

 

Рисунок 3.2. Жизненный цикл организации

Фаза роста включает в себя следующие стадии.

Зарождение. Один или группа инициаторов находят точку приложения своих сил - свободную или не очень занятую нишу спроса и начинают пред­приятие. Для него характерны смесь людей и идей, всех вдох­новляют большие надежды.

И если эти надежды находят свое подтверждение, то организация переходит в стадию младенчества. Там растут обязательства перед клиен­тами и партнерами, расширяется деятельность. Все работают с повышенной самоотдачей. В планировании дела преобладает интуиция, учатся на пробах и ошибках. Любой бизнес, даже самый малый, ставит непривычные вопросы и чреват нео­жиданностями.

Если бизнес и здесь не погиб, он переходит в стадию "вперед и больше!". Это стадия большой экстенсивности. Все идет вширь и в рост: больше персонала, финансов, клиентов, площадей, оборудования. Успех налицо и приводит к некоторым преувеличениям своих возможностей и пренебрежению опасностями. Много оши­бок, но они легко прощаются. Конфликты возникают, но в основном на деловой почве - как лучше решать возникшую задачу - и потому быстро забываются.  

Предположим, что и эта стадия пройдена, и тогда окрепшая организация вступает в свою юность. На этой стадии типич­но обожание своего лидера. Вокруг него сплотилась команда по­мощников, которые еще не стали замами. Повышенный интерес к новому. Це­нятся и продвигаются, прежде всего, те сотрудники, у кого есть идея, кто спосо­бен предложить и реализовать что-то новое, кому больше других надо.

Раз все благополучно - наступает расцвет. У организации есть свое место под солнцем, ее признали конкуренты, по­ставщики ей доверяют, клиентская база определилась. Доминируют две ори­ентации: как бы все построенное упорядочить, систематизировать? И еще: как повысить качество? Наступает спокойная уверенность.

И вот вершина развития - стабилизация.Прочное положение на рынке, осмыслены и укреплены конкурентные преимущества. Энтузиазма и прочих эмоций поменьше, зато больше профессионализма. Ценятся опыт и стаж. Кон­фликты возникают уже на межличностной основе, долго тлеют, но мало заметны. Появляются жалобы на трудности с изменениями чего бы то ни было, всем хочется устойчивости, спокойствия. Так завершается зрелость.

Начинается старение.

Симптомы старения начинают сказываться на стадии аристократизации,когда много внимания и средств уходит на имидж. Хочется престижа, комфорта, в офисе выражен лоск, некоторая роскошь. Накоплены большие де­нежные ресурсы. Между фирмой и клиентом появляются посредники - фили­алы, дилеры. Совещания, заседания, обсуждения все больше ритуальны, а не необходимы. Те, кто склонны по-прежнему к предпринимательству, чувству­ют себя как бы взаперти - им неуютно, тесно.

А вот на стадии ранней бюрокра­тизации, такие местные предприниматели вынуждены явно уступать господ­ству администраторов и предпочитают покидать организацию. Иногда со своей клиентской базой, с уже заработанной репутацией, личными связями и капиталами. Организация набирает инертность и теряет тонус. В работе ува­жается, прежде всего, следование отработанным правилам. Снижается чувстви­тельность к рынку.

Наконец, бюрократизация состоялась в полной мере. Главные ценности - безопасность, неизменность. Рассогласованность целей и действий между под­разделениями по горизонтали, по диагонали, а также между целями фирмы и сотрудников становится угрожающей. Нововведения как-то нехотя объявля­ются, но все знают, что ничто меняться не будет, и ждут конца очередной кам­пании. Борьба за влияние, ресурсы, посты переходит в конфликтность и вза­имную отчужденность.

Сравнение фаз развития организаций можно реализовать по следующим характеристикам:

1. Соотношение динамизма и контроля: на фазе ”рост” – больше динамики, меньше контроля; на фазе “зрелость” – баланс динамики и контроля; на фазе “старение” – мало динамики, много контроля.

2. Степень формализации: на фазе ”рост” – люди определяют свои функции; на фазе “зрелость” – функции формализованы; на фазе “старение” – люди подбираются под функции.

3. Доминирующие ценности: на фазе ”рост” – культ прибыли; на фазе “зрелость” – культ клиента; на фазе “старение” – культ стабильности.

4. Основные риски: на фазе ”рост” – риск сверхактивности; на фазе “зрелость” – риск успеха; на фазе “старение” – риск бездействия.

Метод “Анализ управленческих ошибок”

Участникам самодиагностики раздают листы бумаги формата А4 с перечнем возможных управленческих ошибок.

Процедура этого этапа самодиагностики включает следующие действия:

- Обсудить предложенный список, дополнить список предложениями участников, выяснить, какие ошибки:

а) наиболее опасны;

б) актуальны для диагностируемой организации.

- Обобщить и прокомментировать результаты.

Обсуждаемый перечень управленческих ошибок руководителей следует объединить в следующие группы:

1. Естественные (неизбежные) ошибки:

а)  в прогнозах тенденций на рынке, возможных действий конкурентов, спроса и т. п.;

б)  в оценках ситуации в организации, качества продукции, способностей работников и т. д.;

в)  непредвиденные, но в принципе предвидимые события, последствия собственных действий и т. д.

2. Предубеждения

а) неприятие перехода от модели управления "приказ - исполнение" к модели управления "согласование интересов";

б)  неприязнь к поведенческим технологиям, например к использованию
правил, методик для проведения коммерческих переговоров, командной рабо­ты, разрешения конфликтов и т. п.;

в)  "ерунда все, что нельзя посчитать" - предубеждение против каче­ственных методов стимулирования, оценки работников и т. д.;

г)  отношение к работе над стратегией как к занятию абсолютно непрак­тичному;

д)  заниженная оценка реального потенциалаработников;

е)  боязнь делегировать ответственность своим подчиненным.

3. Незнания

а)  закономерностей смены стадий развития организаций;

б)  методов формулирования должностных функций;

в)  современных мотивационных систем;

г)  методов анализа ситуаций;

д)  управленческих технологий.

4. Неумения

а)  формулироватьцели своей фирмы;

б)  доводить общефирменные цели до целей подразделений и работников;

в)  просчитывать свои решения на реализуемость;

г)  планировать многовариантно;

д)  обеспечивать фактическое выполнение решений;

е)  использовать индивидуальные особенности работников.

5. Дисфункциональные склонности

а)  к самоцентризму, т.е. стягиванию максимума решений и проблем орга­низации на себя;

б)  демотивирующий стиль руководства, т.е. упор на подчеркивание упу­щений работников, а не на оценку их достижений;

в)  "информационная алчность" - стремление знать и контролировать в организации все;

г)  дублирование порядка, когда руководители выдают задания, повторя­ющие должностные инструкции, положения об отделах и т. д.;

д)  склонность давать задания, устраивать разбирательства "через голову" руководителей низших звеньев управления;

е)  перегрузка лучших работников по принципу "грузить на того, кто везет";

ж) привычка назначать нереальные, т. н. "мобилизационные" сроки выполнения заданий;

з)  поспешность в выдаче заданий, отчего у подчиненных возникает установка: "не торопись выполнять - скоро отменят";

и) необязательность на слово, пренебрежение своими обязательства­ми и обещаниями, что разрушает репутацию руководителя;

к) склонность поддаваться манипулированию со стороны подчинен­ных;

л) эмоциональное подавление подчиненных: силой голоса, грубостью, нетерпимым тоном.

6. Управленческие иллюзии:

а) вера в непогрешимость своих решений;

б) культ материального стимулирования, сведение всей мотивации к доплатам, премиям, бонусам, нежелание "включать" более сложную мотива­цию персонала;

в) склонность видеть причины своих трудностей, прежде всего, вне, а не внутри организации;

г) преувеличение фактора лояльности ближайших сотрудников при их подборе и оценке и т. д.;

д) склонность рассматривать достигнутое благополучие как постоянное, самоуспокоение, игнорирование возможных угроз.

Полученная на этом этапе картина дает основание сделать вывод, над какими ошибками надо работать уже сейчас и какие ошибки можно ожидать в будущем.

Метод “Оргпатологий”

Участникам самодиагностики раздают листы бумаги формата А4 с перечнем оргпатологий (“болезней организации”).

Процедура этого этапа самодиагностики включает следующие действия:

- Обсудить предложенный список, выяснить, какие оргпаталогии: наиболее опасны; актуальны для диагностируемой организации.

- Обобщить и прокомментировать результаты.

Обсуждаемый перечень оргпотологий следует объединить в следующие группы:

1. В строении организаций: господство структуры над функцией; автаркия подразделений (замкнутость, сосредоточение на собственных проблемах); несовместимость личности с выполняемой функцией; бюрократия.

2. В организационных отношениях: конфликты; неуправляемость; бессубъектность; преобладание личных отношений над служебными; рассеивание целей фирмы на уровне подразделений и сотрудников; клика (сговор работников).

3. В управленческих решениях: маятниковые (повторные) решения; дублирование организационного порядка; игнорирование организационного порядка; разрыв между решениями и их реализацией; стагнация (нежелание оргизменений);подавление развития функционированием; демотивирующий стиль руководства;инверсия (результат противоположен замыслу).

В заключение следует обсудить, какими метода­ми лечатся те патологии, которые были больше других выделены участниками самодиагностики.

Выходные данные:

Григан А.М. Управленческая диагностика: теория и практика: Монография / А.М. Григан. Ростов н/Д: Изд-во РСЭИ, 2009. 316 с.

Tagged under

  • Титульный лист

    Содержание

    Введение

    Глава 1. Теоретические основы управленческой диагностики

    Глава 2. Диагностика проблем и развития организации

    Глава 3. Методы управленческой диагностики

    Глава 4. Экспертные методы в управленческой диагностике

    Глава 5. Функциональные области управленческой диагностики

    Глава 6. Планирование и организация управленческой диагностики

    Глоссарий

    Литература

    Приложение: Учебно-методические материалы для изучения дисциплины «Управленческая диагностика»