Статьи

Григан С.А., Григан Н.А. Особенности принятия решений в бизнес-системах

Monday, 14 January 2019 07:02

 

Как известно, организационные системы относятся к системам, в качестве элементов которых выступают люди или группы людей. Один из основных видов организационных систем – бизнес-системы, роль которых значительно выросла в условиях рыночных отношений. Данная статья посвящена исследованию процедуры принятия решений в бизнес-системах и организации управленческой деятельности в них.

Одним из видов организационных систем являются бизнес-системы. Под бизнес-системой будем понимать организационную систему любого вида, которая, с одной стороны, удовлетворяет потребительские требования общества, с другой – формирует их, создавая предпосылки для одновременного формирования и удовлетворения потребительских запросов общества [1]. Под бизнес-системой можно также понимать организационную систему, формирующую в качестве отклика на требования внешней среды материальный товар или услугу. Примеры бизнес-систем: торговые, торгово-производственные или производственные компании.

Признаками и особенностями бизнес-систем являются следующие:

- в качестве элементов выступают люди;

- люди взаимодействуют между собой с помощью технических средств;

- при взаимодействии происходит преобразование собственных и привлеченных ресурсов в готовый товар или услугу;

- в результате процесса формирования отклика (в виде товара или услуги) на требование внешней среды происходит изменение ресурса бизнес-системы.

Успешное руководство бизнес-системами обеспечивается рациональным распределением функций управления, планирования и контроля в органах управления. Окончательное решение руководителя формируется с учетом частных предложений должностных лиц ("уз­ких профессионалов") на основе глубокого уяснения цели развития организации и оценки складывающейся во внешней бизнес-среде обстановки. В отличие от "уз­ких профессионалов", которые глубоко знают какой-то отдельный вопрос, руководитель должен обладать широтой взгляда на ситуацию, позволяющую ему точно понять, что и как он должен сделать; вы­делить необходимые силы и средства для выполнения бизнес-задач в за­данное время и со знанием дела следить, чтобы все эти задачи выполнялись наилучшим способом.

Современная концепция организации управленческой деятель­ности, которую развивает теория принятия решений (ТПР), бази­руется на предположении о том, что любой результат этой дея­тельности может быть количественно измерен [2, 3]. Внутренние уста­новки субъектов, вовлеченных в управленческую деятельность, могут и должны быть формализованы и представлены в виде доста­точно строгих критериев и правил. Главное, что отличает науч­ный подход к принятию решения от традиционного эвристического – это, четкое разделение процесса выработки решения на логичес­ки увязанные фазы, правильное выделение в каждой фазе объекта и предмета исследования, выбор шкалы и способов измерения ин­тенсивности релевантных факторов, обработки и анализа резуль­тата измерения, содержательная интерпретация результатов и формирование выводов и рекомендаций.

Сформулируем, основные понятия и определения ТПР, которые получили наибольшее распространение в рамках комплексной кон­цепции принятия решений.

Главным субъектом всякого решения является лицо, принима­ющее   решения (ЛПР). Понятие ЛПР является собирательным. Это может быть одно лицо - индивидуальное ЛПР или группа лиц, вы­рабатывающих коллективное решение, - групповое ЛПР. Оно выпол­няет основную роль, его мнение является решающим по всем воп­росам и на всех этапах процесса принятия решений. ЛПР наделено необходимыми полномочиями и принимает решение, за которое не­сет ответственность. Этот выбор ЛПР осуществляет на основе своих предпочтений.

Однако учесть все особенности бизнес-ситуации принятия решения, глубоко разобраться в намечаемых целях и задачах, в способах достижения целей и других важных обстоятельствах, связанных с выбором решения, одному человеку, пусть даже и весьма подго­товленному, подчас трудно. Именно поэтому в ходе выработки особенно ответственных решений для помощи ЛПР привлекают ли­нейных исполнителей (тех, кто будет заниматься вопросами конк­ретного воплощения решения в жизнь) и экспертов - специалистов по решаемой проблеме. Эксперты выполняют информационную и ана­литическую работу на основе своих представлений о решаемой за­даче. В общем случае представления экспертов могут не совпа­дать с мнением ЛПР. Такое расхождение во мнениях играет как отрицательную (затягивается процесс выработки решения), так и положительную роль (ЛПР может критически осмыслить различные точки зрения, уточнить свои предпочтения и вновь взвесить пос­ледствия решений). Привлечение экспертов к формированию и вы­бору решений — это использование коллективных знаний и опыта, позволяющих уменьшить возможность принятия ошибочных решений.

По отдельным вопросам для выработки решения могут привле­каться исследователи (линейные исполнители). Исследователь не принимает окончательных решений, а лишь помогает в этом ЛПР, предоставляя ему количественные обоснования для принятия реше­ний. Суть работы исследователя состоит в детальном изучении существа и специфики рассматриваемой ситуации.

Объектом исследования в теории принятия решений являются проблема и порождаемая, ею проблемная ситуация.

Проблема есть расхождение между тем, чего ЛПР желало бы достигнуть ("желательное состояние") и тем, что оно имеет ("действительное состояние"), а также стремление и возможности, это расхождение преодолеть. Под возможностями здесь понимают наличие различного вида ресурсов, использование которых потен­циально приводит к достижению желаемой цели. Качество конечно­го результата при этом зависит не только от качества имеющихся ресурсов, но и от способа их задействования.

Те способы использования ресурсов, которые ЛПР может при­менить для достижения цели, будем называть альтернативами или стратегиями, а их набор - множеством альтернатив.

Каждая проблема всегда связана с определенным комплексом условий ее разрешения (обстановкой), задаваемым целью, харак­тером неопределенности обстоятельств места и времени, множест­вом возможных альтернатив и другими факторами. Систему, вклю­чающую в качестве ее взаимосвязанных элементов ЛПР (со своими целями и предпочтениями), проблему и комплекс условий ее раз­решения, в теории принятия решений называют проблемной ситуа­цией. Выявление, описание и анализ проблемной ситуации дают исходную информацию для постановки задачи принятия решений.

Описание и последующий анализ проблемной бизнес-ситуации с широ­ким привлечением формальных и эвристических методов направлены на решение одной из главных задач данного этапа - формирование цели, достижение которой позволяет решить проблему, то есть предельно уменьшить или вовсе устранить различие между желае­мым и действительным. Под целью обычно понимают некоторый тре­буемый результат деятельности, моделирующий "желательное сос­тояние". В кибернетике для обозначения любой деятельности, направленной на достижение цели, используют особый термин - операция.

Анализируя ту или иную стратегию достижения цели, ЛПР (эксперт, линейный исполнитель) должно четко представлять за­кономерности, связывающие ход и исход процесса выполнения за­дачи, с принятыми решениями. Совокупность представлений об этих закономерностях в формализованном виде задает некий "ме­ханизм ситуации", порождающий взаимосвязь "решение - исход". В дальнейшем будем ориентироваться на два основных типа "меха­низма ситуации": детерминистский (условия определенности) и неопределенный (условия неопределенности).

Для сравнения альтернатив ЛПР совместно с экспертами вы­рабатывает показатели и критерии выбора. Показатель — это спе­циальная числовая функция, заданная на множестве стратегий и позволяющая различать стратегии по предпочтительности. Те зна­чения, которые эти функции принимают, называются оценками по­казателей. Показатели могут быть скалярными или векторными.

Таким образом, показатель позволяет измерить ценность каждой альтернативы как по отношению к достижению цели в целом (век­торный показатель), так и по отношению к тому или иному свойс­тву результата применения альтернатив (скалярный показатель). Критерий выбора - это правило отбора не худших (рациональных) альтернатив. Чем более совершенен критерий выбора, тем уже вы­деляемое с его помощью подмножество выбора.

На рисунке 1 представлена схема взаимосвязи элементов проб­лемной ситуации. Вертикальные стрелки, указывающие на расхож­дение исходного и желаемого состояний, обозначают проблему, требующую разрешения.

 Схема взаимосвязи элементов проблемной ситуации

Рисунок 1 – Схема взаимосвязи элементов проблемной ситуации

В сознании ЛПР желаемое состояние моде­лируется требуемым результатом YТР, к которому стремится ЛПР при безусловном достижении цели (или выполнении поставленной ему задачи). Это желательное состояние ЛПР намечает (если только оно не задано экзогенно), сообразуясь с решаемой зада­чей, исходной обстановкой и возможным будущим развитием ситуа­ции. Процесс интуитивного моделирования желаемого состояния в цель операции показан на рисунке горизонтальной стрелкой.

Применение конкретной альтернативы в фиксированном комп­лексе условий приводит к тому, что исходное состояние транс­формируется в новое - достигнутое состояние. При этом в ре­зультате действия механизма ситуации достигается результат Y, в общем случае не соответствующий результату YТР. На рисунке 1 действие механизма ситуации также обозначено горизон­тальной стрелкой.

Треугольник в центре рисунка с надписью ЛПР символизирует главенствующую роль, которую играет ЛПР в процессе выработки решений, - оно воспринимает информацию об исходном состоянии (перед началом планируемой операции), поставленной задаче, анализирует ее и формирует представление о цели (требуемом ре­зультате) и о том состоянии, которое может быть достигнуто при задействовании механизма ситуации.

На рисунке 1 показан участок схемы, подчеркивающий рас­хождение между достигнутым и желаемым состояниями. Чем меньше это расхождение, тем лучше разрешена проблема - выше фактичес­кая рациональность принятого решения.

Таким образом, фактическая действенность или рациональ­ность любого решения определяется близостью реально достигну­того состояния тому состоянию, которое соответствует постав­ленной задаче. Однако оценить фактическую действенность реше­ния можно только после проведения операции.

В то же время ре­шение должно быть принято до проведения операции. Следователь­но, ответить на вопрос, сколь действенно окажется принятое ре­шение заранее весьма трудно.

В указанном противоречии и заключается известная доля риска при принятии решения, на которую идет ЛПР, основываясь на личном опыте, интуиции и собственном представлении о соотно­шении выигрыша и (неизбежных, но разумных) потерь в операции. Ввиду трудности оценки фактической рациональности вариантов решений процесс обоснования решения организуют как итерацион­ный, производя на начальных и промежуточных его шагах выбор не худших альтернатив путем измерения показателей, построенных на результатах Y и YТР. Оценку рациональности решения, полу­ченную на основе сопоставления достигнутого и требуемого ре­зультатов (не состояний!), назовем модельной рациональностью. Модельная рациональность оценивается с использованием показа­теля и критерия принятия решения. Ясно, что получить эту оценку проще. Однако всегда необходимо помнить, что оценка дейс­твенности решения, проведенная путем формального сопоставления полученного (в ходе моделирования) и требуемого результатов может существенно отличаться от фактической действенности ре­шения.

Таким образом, решение сложной проблемы никогда не бывает готовым. Оно вырабатывается ЛПР в ходе интеллектуальной работы по осмыслению существа проблемы, условий и способов ее разре­шения.

Итогом этой работы является волевой акт, направленный на выбор наилучшей альтернативы. В дальнейшем из методических соображений всю подготовительную работу, включающую углублен­ный анализ целей, условий, стратегий и измерение оценок пока­зателей, а также предпочтений ЛПР, будем называть обоснованием решений. Под принятием решений будем понимать осуществление сознательного выбора среди представленных ЛПР альтернатив. В то же время эти термины часто используются как синонимы. Это также вполне объяснимо, так как оба указанных этапа выработки решений чрезвычайно сильно связаны и взаимообусловлены; обос­нование решений и принятие решений - составляющие единого про­цесса выработки решений, процесса разрешения стоящей перед ЛПР проблемы.

Список источников и литературы

1. Тысленко А.Г. Менеджмент. Организационные системы управления: Учебно-практическое пособие. – М.: Издательство “Альфа-Пресс”, 2011. – 320 с.

2. Петровский А.Б. Теория принятия решений. – М.: Academia, 2009. – 400 с.

3. Халин В.Г. Теория принятия решений в 2-х томах. Том 1. Учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры. – М.: Юрайт, 2017. – 250 с.

Выходные данные стать:

ГРИГАН, Светлана Александровна; ГРИГАН, Никита Андреевич. Особенности принятия решений в бизнес-системах. Журнал "У". Экономика. Управление. Финансы., [S.l.], n. 4, дек. 2018. ISSN 2500-2309. Доступно на: <https://portal-u.ru/index.php/journal/article/view/170>. Дата доступа