Наша библиотека

banner opt

Тарасова Н.Е., Гудков М.А. Методы построения эффективной системы мотивации на предприятии в целях оптимального управления персоналом

Tuesday, 12 January 2016 09:48

Эффективное управление персоналом в современном менеджменте не­возможно без построения на предприятии эффективной системы мотива­ции. Целью менеджера является организация управления таким образом, чтобы организация действовала наиболее эффективно, причем эффективность организационной деятельности чаще всего связывается с размером полу­ченной прибыли. С другой стороны, для достижения поставленной цели не­обходима эффективная работа сотрудников предприятия, как правило, на­емных работников, не являющихся его «хозяевами». Поэтому наемные ра­ботники, в первую очередь, заинтересованы в получении вознаграждения за свой труд, но не в результатах своей работы. В результате, чтобы они вы­полняли свою работу как можно лучше, и необходимо создание системы мо­тивации труда. Данная тема неоднократно поднималась в научной литерату­ре. Различные вопросы построения системы мотивации рассматриваются в трудах, как отечественных, так и зарубежных ученых: М. Месхона, В.С. Юкаевой и других. Но в данной работе сделана попытка выявить методы построе­ния эффективной мотивационной системы.

Существует довольно большое количество определений мотивации. Можно согласиться со следующим определением, данным С.Б. Кавери­ным [1, с. 114]. Мотивацию возможно определить как процесс, направлен­ный на побуждение индивида к деятельности, результатом которой является достижение личной, коллективной (в том числе в рамках предприятия) или общественной цели.

Систему управления возможно представить механистически, с точки зрения того, что имеется на «входе» и «выходе» из нее. Поэтому на «входе» в систему управления предприятием возможно выделить, как интересы соб­ственников предприятия (как правило, получение наибольшей прибыли), так и сотрудников предприятия (как правило, получение наибольшей опла­ты труда). На «выходе» же из этой системы необходимо согласование инте­ресов, как работников, так и хозяев предприятия. При этом в данном про­цессе на предприятие будут воздействовать многочисленные факторы, как из его внешней, так и из его внутренней среды. Для согласования этих раз­носторонних интересов и необходимо построение эффективной системы мотивации.

Изучение мотивационных потребностей сотрудников имеет большую теоретическую базу. Наиболее популярной является теория А. Маслоу, ко­торый выделяет пять групп потребностей человека [1, с. 57]. На первое место им ставятся физиологические потребности. Следующая группа потребно­стей - потребность в безопасности. Обе вышеуказанные группы образуют первичные человеческие потребности. Далее следуют социальные потребно­сти, в состав которой входит принадлежность к определенной социальной группе, приобретение предметов, подчеркивающих социальный статус и т.п. Следующая «ступень» иерархии потребностей Маслоу - престиж, составляю­щими которого является общественное признание и успех. И, наконец, по­следняя ступень - духовные потребности: развитие, достижения, самосовер­шенствование. Эффективные мотивационные системы необходимо строить в соответствии с иерархией потребностей Маслоу, о чем будет сказано далее.

Большинство специалистов выделяет материальные и нематериальные способы мотивации. Материальная мотивация осуществляется путем опла­ты труда сотрудников предприятия. Наиболее полная классификация видов материальной мотивации сделана К. Либерманом [2, с. 34]. Она включает в себя следующее.

1. Повременная система оплаты труда, которая используется в случаях, когда количество и качество труда проконтролировать трудно. Преимущест­вами данного вида является простота начисления, применения и контроля. Недостаток - всеобщая «уравниловка», не уделяющая внимание к особен­ностям трудового процесса сотрудников.

2. Сдельная система оплаты труда, которая используется в тех случаях, когда деятельность сотрудников (например, агентов по продаже недвижи­мости) трудно проконтролировать. Основным преимуществом такой систе­мы является направленность на достижение высоких результатов в труде, напрямую связанных с вознаграждением за него. Основной недостаток дан­ной системы - падение мотивации сотрудника в случае, если будут отсутст­вовать гарантии минимального дохода, не из-за недостатков в его деятель­ности, а из-за влияния внешних факторов. (Например, строительную техни­ку трудно продавать зимой).

3. Стабильная часть оплаты и надбавка за личные результаты. Надбавка за личные результаты реализуется в виде премий, комиссионных процентов с продаж и т.п.

Данная система применима при оплате сотрудников, результаты труда которых можно проконтролировать напрямую (например, менеджеров по продажам). Преимуществом данного вида мотивации является возникаю­щая нацеленность сотрудников на хорошие индивидуальные результаты. Недостаток данного вида мотивации - отсутствие учета группового труда, а также снижение групповой отдачи в организации.

К менеджерам, работающим в рамках данной системы мотивации, при­меняются показатели KPIи MBO. KPI (KeyPerformanceIndicators, ключе­вые показатели эффективности) отражает результативность и эффектив­ность бизнес-процессов, функций управления, а также выполнения конкрет­ной производственной, технологической и иной деятельности компании. MBO (ManagementbyObjectives, управление по целям) отражает достиже­ние поставленных целей, установленных с учетом определенных принци­пов. KPIприменяется при оплате труда топ-менеджеров, MBO- при оплате труда менеджеров среднего и низшего звена.

4. Стабильная часть и надбавка за групповые результаты. Данная систе­ма мотивации используется при условии положительного социально-психо­логического климата в трудовом коллективе и отсутствии прямой возмож­ности учета индивидуальных результатов сотрудников. Преимущество дан­ной системы - высокая мотивация при соблюдении вышеперечисленных условий. Недостаток - отсутствие учета индивидуальных усилий.

5. Стабильная часть и надбавка за результаты работы предприятия. Этот вид мотивации используется, как правило, по отношению к оплате труда ме­неджеров предприятия, а также работников, напрямую заинтересованных в улучшении его работы. Преимущества данной системы: вовлечение работни­ков в дела предприятия. Недостаток: нечеткая связь между деятельностью от­дельного работника и полученными результатами. Разновидностью данной системы является премирование работников за улучшение результатов дея­тельности предприятия в размере доли от увеличенной прибыли. Здесь при­менимы «система Скэнлона», «система Ракера», «система Импрошейр». Пер­вая и вторая из указанных систем направлены на минимизацию затрат на за­работную плату и предполагают стимулирование работников к сокращению фактических издержек по сравнению с плановыми и распределение высвобо­дившихся средств между сотрудниками и компанией, формирование за счет появившихся средств премиальных фондов. Последняя система направлена на экономию рабочего времени и снижение трудоемкости продукции.

6. Стабильная часть, дополненная возможностью для сотрудников пред­приятия участвовать в прибылях, путем наделения сотрудников акциями предприятия или возможностью приобретения таковых в будущем. Данный вид стимулирования редко используется на российских предприятиях, не­смотря на то, что, как известно: «Лучше владеть одной сотой долей фирмы, чем управлять всей фирмой».

Нематериальные виды мотивации, дополняющие материальную моти­вацию, включают в себя: «социальный пакет» (оплата временной нетрудо­способности и т.п.); льготы, связанные с графиком работы; подарки, суве­ниры, скидки; организацию корпоративных праздников; «вознаграждения- признательности» (доски почета и т.п.); повышение статуса сотрудника (по­вышение в должности, наставничество, предоставление возможности для реализации собственных проектов); улучшение рабочего места.

Исследуя виды нематериальной мотивации, следует отметить, что су­ществует не только положительная, но и отрицательная материальная моти­вация, заключающаяся в наложении различных наказаний на сотрудников, показывающих отрицательные результаты в работе и повышении исполни­тельской дисциплины. При этом большинство исследователей допускают возможность использования отрицательной нематериальной мотивации, но только в разумных пределах и в альянсе с мотивацией положительной.

Автор работы согласен с Д.Б. Хлебниковым, который считает, что эф­фективная система мотивации труда должна быть основана на иерархии по­требностей Маслоу [3, с. 17]. Удовлетворению физиологических потребно­стей сотрудника должно соответствовать материальное стимулирование; удовлетворению потребности в безопасности и защищенности - предостав­ление, так называемого, «социального пакета»; удовлетворению причастно­сти и поддержки - стабильность и надежность рабочих мест; удовлетворе­нию потребности в уважении и признании - построение эффективной кор­поративной культуры; и, наконец, удовлетворению потребности в самовы­ражении - построение положительного имиджа предприятия.

Анализируя достоинства и недостатки видов материальной мотивации, можно сделать вывод, что эффективная система материальной мотивации на предприятии должна включать в себя: стабильный оклад; доплату за инди­видуальные показатели; доплату за показатели работы отдела; процент от прибыли предприятия. Кроме этого эффективным является превращение сотрудников в компаньоны, путем предоставления им акций предприятия.

Система мотивации, основанная на принципах, изложенных выше, будет способствовать эффективности хозяйственной деятельности организации.

Список литературы:

1. Каверин С.Б. Мотивация труда / С.Б. Каверин. - М.: Институт психо­логии РАН, 2008. - 359 с.

2. Либерман К. Материальная мотивация / К. Либерман // Кадровый во­прос. - 2014. - № 3. - С. 30-35.

3. Хлебников Д.Б. Применение пирамиды иерархии потребностей Мас- лоу при проектировании системы мотивации / Д.Б. Хлебников // Менедж­мент в России и за рубежом. - 2003. - № 1. - С. 16-22.

Выходные данные статьи:

Тарасова Н.Е., Гудков М.А. Методы построения эффективной системы мотивации на предприятии в целях оптимального управления персоналом// Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. 2014. № 30. С. 109-112.