Наша библиотека

banner opt

Труфанов С.А. Управление созданием и удержанием компетенций организации в системе конкурент-менеджмента

Tuesday, 06 September 2016 07:36

Традиционные методики удержания и повышения конкурентоспособности бизнеса основаны на технологиях производства и управления, которые в высокой степени подвержены тиражированию конкурентами в краткосрочной и среднесрочной перспективе [1]. В связи с этим, становится актуальным поиск новых путей повышения конкурентоспособности организаций, предполагающих уникальность и сложность копирования конкурентами [2]. Таким инструментом является система управления созданием и удержанием компетенций организации в системе её конкурент-менеджмента [3]. При этом, компетенции являются формой капитализации человеческих ресурсов, т.е. качеств, знаний, навыков и свойств работников.

Основной механизм данной системы подразумевает определение основных стратегических установок и направлений развития компании руководством как на этапе формирования организации, так и, периодически, на последующих этапах. Такие стратегические установки предопределяют развитие тех или иных компетенций организации и, в дальнейшем, корректируются с учётом реально сформированных ключевых компетенций. Последние, в свою очередь, первоначально определяют то, какие компетенции являются критерием при подборе кадров и подлежат долгосрочному развитию у персонала. При этом, по сути, компетенции организации реализуются посредством развития компетенций персонала. [4]

Важно отличать компетенцию как характеристику или свойство, позволяющее осуществлять конкурентоспособное действие, и компетентность как набор компетенций, позволяющий выполнять конкретную работу или задачу на конкурентоспособном уровне. Наиболее полная классификация компетенций работников, при этом выглядит следующим образом:

1. Мета-компетенции (представляют собой базовые способности к пониманию, обучению и образованию).

2. Когнитивные компетенции (представляют собой умения отыскивать, обрабатывать, интерпретировать и представлять информацию; также могут интерпретироваться как базовые знания и навыки, позволяющие формировать специальные, узконаправленные компетенции).

3. Социально-личностные компетенции — индивидуальные психологические свойства, черты, качества и личностные особенности которые включают в себя:

3.1. личностно-социальные качества, особенности поведения работника и его отношений с окружающими (например, умение слушать, терпение, открытость);

3.2. личностные свойства принципов мышления работника, специфика информационного метаболизма (например, самостоятельность, стратегическое мышление);

3.3. эмоциональные компетенции (специфика эмоционального информационного метаболизма работника);

3.4. культурные компетенции (понимание и ориентирование в культурных особенностях различных людей, представителей разных конфессий и народов).

4. Функциональные компетенции — специальные операционные знания и навыки, приобретаемые работником в результате получения опыта выполнения работы или решения задач. Функциональные компетенции можно условно разделить на:

4.1. общепрофессиональные компетенции, используемые в той или иной форме в различных сферах трудовой деятельности, без привязки к конкретной фирме (например, навык презентации, управление временем, планирование);

4.2. экспертные компетенции, которые могут быть применены только в определённой сфере или в определённой компании с учётом уникальных методик (к примеру, ориентирование в уникальной организационной структуре или использование специально разработанного программного обеспечения).

Как правило, компании прибегают к использованию определённой компетентностной модели, представляющий собой систему компетенций, аккумулированных в группы и имеющих соответствующие индикаторы, служащие средством идентификации уровня или наличия той или иной компетенции [5]. Причём, на практике, в подобных моделях целесообразно использовать социально-личностные и общепрофессиональные функциональные компетенции в силу их наибольшего прикладного влияния на результаты выполнения трудовой деятельности.

Инструментарий построения системы управления компетенциями в рамках конкурент-менеджмента включает в себя следующие основные элементы.

1. Первоначально топ-менеджментом компании инициируется выработка основных стратегических установок и направлений развития, подразумевающих формирование определённых ключевых компетенций, которые будут залогом конкурентного преимущества в будущем. Причём, в дальнейшем, решения принимаются с учётом влияния как внешней, так и внутренней среды организации: учитываются особенности конкуренции, политические, макроэкономические характеристики среды, миссия и цели компании, корпоративная культура, уже сформированные компетенции персонала (см. рис. 1).

Механизм формирования и развития ключевых компетенций в системе конкурент-менеджмента организации 

Рис. 1. Механизм формирования и развития ключевых компетенций в системе конкурент-менеджмента организации

2. Существенным элементом является выбор или формирование модели компетенций, наиболее подходящей к специфике деятельности компании. Наиболее распространенной является модель «Ломингер», включающая 67 компетенций, которые сгруппированы в различной детализации. Каждую из предложенных компетенций можно отнести к социально-личностным или общепрофессиональным. Принципиально важным условием является совместимость модели с реалиями управления бизнес-процессами в рамках определённой компании, с условиями её функционирования. Причём, для отдельных организаций, возможно, предпочтительным будет использование менее детальной модели компетенций. В любом случае, возможность объединения компетенций в кластеры или группы позволяет достаточно гибко использовать их для развития конкурентоспособности как на уровне крупных и небольших компаний, так и на уровне персонала и функциональных подразделений.

3. На третьем этапе выполняется интеграция в систему управления отбором и подбором кадров инструментов оценки уровня развития компетенций с использованием специально разработанной матрицы, в которой сопоставляются компетенции персонала с основными должностными позициями кадров в компании по соответствующей шкале от 0 до 5 (с занесением результатов оценки в специализированный учётный бланк-карту). Также, на данном этапе в качестве дополнительного средства оценки, применяется матрица соотношения компетенций и личностных типов, а также должностных позиций и личностных типов. Методики типологии личности могут использоваться различные. Главным условием их применения является достаточно точное соотнесение наиболее характерных компетенций с каждым из типов. Это позволяет, во-первых, более точно определить корень развития той или иной существующей компетенции у конкретного работника, а во-вторых, предсказать потенциально наиболее предрасположенные к развитию компетенции и наилучшие способы их развития, учитывая особенности информационного метаболизма или темперамента, характера работника. В-третьих, применение типологии позволяет определить то, с какими типами личности и как будет взаимодействовать данный работник, т.е., фактически формировать эффективные и неконфликтные команды, что, дополнительно позволяет повысить конкурентоспособность.

4. На четвертом этапе происходит внедрение системы управления развитием компетенций персонала на основе индивидуального плана развития для каждого работника. Такой план представляет собой набор этапов и алгоритмов развития навыков, знаний, качеств и способностей. В качестве вспомогательного инструмента, применяется матрица заменяемости компетенций, которые являются тяжело-развиваемыми для работника.

5. На пятом этапе производится интеграция системы оценки различных показателей компетентности и компетенций, среди которых: уровень развития компетенций организации и персонала, степень соответствия компетенций персонала и компетенций организации. Данные показатели отслеживаются за счёт применения специально разработанных формул. Такие инструменты позволяют контролировать и оценивать изменение компетентностных параметров как в масштабе компании, так и на уровне отдельного работника.

6. Шестым элементом является применение матрицы компетентности и результативности персонала, которая состоит из девяти областей, каждая из которых соответствует тому или иному уровню результативности, а также тому или иному уровню компетентности сотрудника. Анализ наполненности каждой из областей позволяет сделать определённые выводы о наличии необходимого кадрового резерва, о добросовестности выполнения работниками их задач. Соответственно, на базе полученных результатов, могут приниматься управленческие решения о направлении части работников на курсы повышения квалификации, тренинги, либо о повышении или возможном увольнении после дополнительного анализа деталей и причин попадания в тот или иной «квадрат».

Результатом внедрения данного инструментария конкурент-менеджмента является долгосрочное качественное повышение конкурентоспособности бизнеса, не подлежащее копированию компаниями-конкурентами. Соответствующая практическая апробация была проведена на предприятиях рынка соков и нектаров Юга России в 2011-2014 гг. [5]

Дальнейшее развитие компетентностного подхода, очевидно, связано, в том числе, с проблемой соответствия компетенций, формируемых образовательной системой России с теми компетенциями, спрос на которые имеется на рынке труда, т.е. с теми компетенциями, которые являются востребованными в реальных компаниях на рабочих местах.

Список литературы:

1. Семин, А. А. Качество институциональной среды бизнеса в обеспечении устойчивого развития предпринимательства в России // Экономика устойчивого развития. – 2012. – № 9. – С. 15.

2. Дубицкий, Л. Г. О современных системах менеджмента организаций // Компетентность. – 2010. – № 4-5 (75-76). – С. 32-40.

3. Draganidis, F. Competency-based management: A review of systems and approaches / F. Draganidis, G. Mentzas // Information Management & Computer Security. – 2006. – Vol. 14, № 1. – P. 51-64.

4. Труфанов, С. А. Формирование и удержание компетенций в системе мер повышения конкурентоспособности бизнеса // Вестник университета (ГУУ). – М: ГУУ, 2014. – №11. – С. 320-322.

5. Труфанов, С. А. Сравнительный анализ моделей формирования и развития компетенций персонала на предприятиях рынка соков // Мир науки, культуры и образования. – М: МНКО, 2014. – №4 (47). – С. 419-421.

__________________________________________

Stanislav A. Trufanov

PhD in Economics, lecturer

Southern Federal University

Rostov-on-DonRussia

Head of the web portal “Mysportspace”

This email address is being protected from spambots. You need JavaScript enabled to view it.

MANAGING THE CREATION AND RETENTION OF ORGANIZATIONAL COMPETENCIES IN THE COMPETITIVE-MANAGEMENT SYSTEM

The general tool of management of system of organizational competencies in the competitive management system is proposed in the article. It is implemented using algorithms and techniques of personnel competency development and estimation of competency and competence level.

Keywords: competitive-management, managing competencies, creation and retention of competencies, matrix of competencies, competency and competence.

Выходные данные статьи:

Труфанов, С. А. Управление формированием и развитием компетенций организации в системе конкурент-менеджмента [Текст] / С. А. Труфанов // Вестник Академии права и управления. – 2015. – №38. – С. 214-218.

Без заголовка

Подпишись на новости Портал «У». Раз в месяц. Никакого спама. Только новые материалы по экономике и менеджменту в свободном доступе!

Имя
Неверный ввод

E-mail(*)
Неверный ввод