Наша библиотека

banner opt

Труфанов, С. А. Особенности механизма управления ключевыми компетенциями организации в системе конкурент-менеджмента

Monday, 02 January 2017 15:37
 

С.А. Труфанов

Научный руководитель: д.э.н., профессор А.А. Семин

ФГАОУ ВО «Южный федеральный университет», Ростов-на-Дону

Особую актуальность во втором десятилетии XXI века приобретают знания, навыки, качества людей, являющиеся, по своей сути, нематериальным капиталом организации, реализуемом в определённых компетенциях [1]. Ведь практически все бизнес-процессы тесно связаны с квалификацией людей. Даже если такой процесс автоматизирован — это стало возможно именно благодаря реализации профессионального кадрового потенциала работника, однажды наладившего данный бизнес-процесс. К тому же, современные технологии производства и обращения достаточно быстро перенимаются конкурентами друг у друга, поэтому, чтобы добиться определённого преимущества, компаниям приходится прибегать к новым, уникальным качественным средствам конкурент-менеджмента [2]. Таким инструментом является управление ключевыми компетенциями организации.

По своей сути, ключевая компетенция организации представляет некое уникальное качество, свойство, которое отражается и реализуется в компетенциях персонала [3]. При этом, как правило, ключевая компетенция формируется со временем. Данный процесс может быть управляемым или хаотичным в зависимости от действий руководства компании.

В случае управляемого формирования ключевой компетенции организации, данный процесс реализуется сверху вниз, т.е. планируется топ-менеджментом в рамках стратегических установок компании на этапе создания организации или на любом другом этапе, если есть цель изменить существующую или создать новую ключевую компетенцию. Назначаются ответственные лица, прорабатывается план мероприятий на 5-10 лет вперёд. Среди конкретных мер формирования компетенции могут быть:

1. Формулировка и распространение соответствующих принципов и ценностей компании, которым должны следовать все работники, в т.ч. корпоративной культуры, этики, трудового распорядка.

2. Формирование соответствующих компетенций у штатных работников путём разработки для каждого специализированного плана развития, включающего собственную практику, тренинги и коучинг со стороны непосредственного руководителя и других менеджеров и коллег.

3. Подбор кадров, обладающих соответствующими компетенциями с использованием специализированной матрицы компетенций.

4. Проведение мероприятий по развитию компетенций для сотрудников.

В случае условно хаотичного формирования ключевой компетенции, механизм действует снизу вверх. Т.е. компетенции кадров, приходящих в организацию, а также существующих, в своей совокупности синергически формируют некое общее «ядро» знаний, навыков и качеств, которое напрямую влияет на корпоративную культуру и, в случае обеспечения конкурентоспособности, создаёт новую ключевую компетенцию организации.

На практике, чаще всего, действуют оба фактора: руководство сознательно формирует ключевую компетенцию сверху вниз, но работники, за счёт своих существующих компетенций, неосознанно её корректируют.

Примером ключевой компетенции может быть «широкая сеть связей и коммуникаций» [4]. Почему такая компетенция уникальна? Потому что её формирование и удержание стало возможным благодаря уникальным многолетним контактам, взаимодействию с контрагентами, коммуникации с большим числом партнёров, породившей тесные доверительные взаимоотношения. При этом, формирование данной компетенции явилось, по сути, мерой конкурент-менеджмента, осуществлённой с использованием определённого инструментария создания и удержания компетенций.

Подобного рода инструментарий конкурент-менеджмента может быть универсальным, т.е. применимым в разных организациях. Но компетенции, которые он позволяет сформировать — уникальны. У каждой компании ключевая компетенция неповторима, т.к. отражает особенности кадров и корпоративной культуры организации.

Таким образом, механизм управления ключевыми компетенциями формирует уникальную и долгосрочную конкурентоспособность бизнеса.

Литература

1. Семин, А. А. Качество институциональной среды бизнеса в обеспечении устойчивого развития предпринимательства в России // Экономика устойчивого развития. – 2012. – № 9. – С. 15.

2. Семин, А. А. Управление деятельностью предпринимательской структуры в условиях нестабильной внешней среды / А. А. Семин, А. Ю. Архипов // Terra Economicus. – 2012. – № 2 (Т. 10). – С. 95-100.

3. Труфанов, С. А. Инструментарий управления формированием и удержанием ключевых компетенций организации в системе конкурент-менеджмента // Управление экономическими системами. – 2014. – № 12.

4. Труфанов С. А. Сравнительный анализ моделей формирования и развития компетенций персонала на предприятиях рынка соков // Мир науки, культуры и образования. — М: МНКО, 2014. — №4 (47). — С. 419-421.

 Выходные данные статьи:

Труфанов, С. А. Особенности механизма управления ключевыми компетенциями организации в системе конкурент-менеджмента [Текст] / С. А. Труфанов // Миссия молодёжи в науке. Сборник материалов региональной научно-практической конференции: в 2 т. Том 1. – Ростов н/Д: Издательство Южного федерального университета, 2015. – С. 170-172.