Наша библиотека

banner opt

Труфанов, С. А. Технологии формирования и развития компетенций кадров в управлении современной транснациональной корпорацией

Monday, 02 January 2017 16:27

 

Труфанов С.А., ЮФУ

Науч.рук.: Семин А.А., д.э.н., проф.

Среди стратегических задач современной международной компании ключевым является обеспечение организации конкурентным преимуществом на рынке. Поэтому руководству важно иметь четкое представление о том, что каждый сотрудник должен уметь делать, какими знаниями и практическими навыками обладать, чтобы «двигать» компанию вперед. Для решения этой задачи крупные предприятия используют модель компетенций.

Под моделью компетенций в данном контексте следует понимать набор качеств или характеристик, который позволяет человеку успешно выполнять соответствующие его должности функции. Эффективная модель — ясная, лёгкая для понимания, т.е. она должна иметь простую структуру.

Можно выделить следующие этапы разработки модели компетенций:

1. Планирование проекта (определяются сроки, ресурсы, планируемый результат, цели, последствия)

2. Формирование проектной группы (привлечение сотрудников)

3. Проектирование модели компетенций (сбор максимального количества информации о работе сотрудников различными методами и определение компетенций, которые входят в состав модели)

4. Проработка уровней модели компетенций (определяется количество уровней каждой компетенции,

5. Как результат — формирование профилей компетенций под конкретные должности, что позволяет протестировать и скорректировать модель компетенций, а кроме того, получить обратную связь об использовании компетенций как инструмента.

Формирование профилей – хороший способ для тестирования и возможной корректировки модели компетенций, а также для получения обратной связи от линейных руководителей, ведущих специалистов об использовании компетенций как инструмента.

Приведём пример модели компетенций транснациональной компании, которая занимается производством и реализацией напитков (см. табл. 1).

Таблица 1. Модель компетенций транснациональной корпорации

№ п/п Корпоративные компетенции Управленческие компетенции Профессиональные компетенции (отдел продаж)
1 Работа в команде Управление конфликтами Стремление к действию
2 Ориентация на клиента Самостоятельность Настойчивость
3 Политическая грамотность Качество принятия решений Ориентация на результат

В таблице сокращенно представлены компетенции Ломингер — эффективной модели, которую используют большинство крупнейших компаний.

Крайне важным условием эффективного использования модели Ломингер для развития работника является точный подбор компетенций, которые являются ключевыми для конкретной должности, а также выделение из них таких, которые являются проблемными. Стоит отметить, что большую часть потребностей в развитии можно отнести к двум основным категориям: построение (развитие) навыка и уменьшение его влияния. В первом случае можно развить навык, непосредственно работая над компетенцией, например, если навык развит слабо или на среднем уровне. Если же задача в уменьшении негативного влияния чрезмерно используемого навыка, то способы работы с компетенциями будут другими. Например, если работник получил обратную связь, что у него чрезмерно развита компетенция «Творческие способности», то это может проявляться в сильнейшем увлечении новыми идеями, даже теми, которые едва приносят пользу. Вследствие чего он теряет время. Целью работника в этом случае будет нейтрализация этого чрезмерного проявления. Здесь можно использовать в качестве «компенсаторов» другие его сильные стороны, например, компетенции «ориентация на действие», «деловая хватка», «качество принятия решений».

После определения ключевых компетенций, над которыми необходимо работать, можно приступать к составлению индивидуального плана развития. Этот процесс можно условно представить в виде следующих этапов:

1. Выбор 2-3 компетенций из ключевых областей деятельности, которые критичны для дальнейшего развития.

2. Оценка важности выбранных компетенций, ранжирование их по приоритетности, а также определение результатов для каждой из них.

3. Выбор способа развития каждой компетенции.

4. Создание плана действий развития каждой компетенции, который будет служить ответом на 3 вопроса: какая практика на рабочем месте будет развивать навык (70% времени), кто из руководителей, экспертов мог бы помочь улучшить выполнение задач в этой области (20% времени), какие курсы или ресурсы могут помочь в развитии этой области (10% времени). Могут также использоваться альтернативные способы: использование замещающих или компенсирующих компетенций, либо обходных путей (изменение или перераспределение задач).

5. Выбор людей, которые могут быть вовлечены в процесс развития компетенций.

6. Определение временных рамок.

По мере исполнения плана, выставляются статусы выполнения по каждой выбранной компетенции.

Алгоритм развития компетенции можно схематически представить следующим образом (см. рис. 1).

 ris181

Рис. 1. Алгоритм развития компетенции

В процессе реализации индивидуального плана развития может выясниться, что одна из выбранных компетенций не поддаётся развитию. В таком случае, на основе специальной методики производится подбор другой компетенции, которая либо отчасти заменит первую, либо послужит «мостом» для развития первой. Примером могут служить: «деловая хватка» — «ориентация на клиента», «творческие способности» — «ориентация на действие» или «стратегическое мышление» — «планирование».

Вышеизложенные технологии обеспечивают эффективное развитие кадровых компетенций и применимы в рамках корпоративных систем развития и управления кадрами, т.к. имеют ряд существенных преимуществ: 

— позволяют точно выявить проблемные области и способы их решения (эффективность);

— предполагают планирование задач и выставление статусов по их выполнению (организованность);

— предполагают использование всех доступных ресурсов (помощь экспертов и руководителей, тренинги, практика);

— обеспечивают контроль и обратную связь со стороны руководства, которое корректирует и утверждает планы работников, информировано о компетенциях своих подчинённых и может грамотно распределять функции, организовывать прозрачную систему карьерного роста;

Минусом таких технологий является техническая сложность и дороговизна внедрения для большинства малых предприятий. Кроме того, для максимально эффективного применения, они требуют наличия достаточно развитой иерархии в организационной структуре фирмы.

Как следствие, данные технологии лучше всего подходят для крупных транснациональных корпораций с развитой корпоративной культурой и гибкими возможностями для карьерного роста, а также ресурсами для обеспечения развития кадров.

 Выходные данные статьи:

Труфанов, С. А. Технологии формирования и развития компетенций кадров в управлении современной транснациональной корпорацией [Текст] / С. А. Труфанов // Современные тенденции в государственном управлении, экономике, политике, праве: сборник докладов международной научно-практической конференции молодых ученых, аспирантов и студентов. Ростов н/Д: Изд-во ЮРИФ РАНХиГС, 2013. – С. 397-400.