Наша библиотека

banner opt

Труфанов, С. А. Экономическая эффективность дифференцированного подхода к оптимизации кадрового потенциала предпринимательской структуры

Monday, 02 January 2017 16:34

 

 

С.А. Труфанов

ФГАОУ ВПО Южный федеральный университет,

This email address is being protected from spambots. You need JavaScript enabled to view it.

Экономическая эффективность использования кадрового потенциала — одна из самых актуальных проблем российских предприятий. Низкая производительность труда, конфликты в рабочем процессе, высокая текучесть кадров — всё это следствия несоответствия личностных компетенций работников занимаемым должностям, что, в свою очередь, связано с неграмотной собственной профориентацией людей и некачественным подбором кадров соответствующими подразделениями.

Поскольку каждая организация стремится получить максимальную отдачу при минимальных затратах времени и средств на поиск, стажировку и обслуживание персонала, то для выполнения таких задач необходима разработка легко адаптируемых, экономичных, но эффективных технологий формирования и реализации кадрового потенциала предпринимательской структуры.

Оптимальная кадровая модель подразумевает выполнение следующих условий [1, с. 25-29]:

— Соответствие компетенций работников требованиям рабочих мест;

— Трудовая совместимость каждого из членов группы с остальными участниками команды. [2, с. 30]

Вышеописанная оптимальная кадровая модель может быть сформирована путём применения дифференцированного подхода, основанного на исследованиях в области социальной психологии. Одной из наиболее практически применимых типологий, согласно которым можно выявить у людей предрасположенности к тому или иному виду деятельности являются концепции, предложенные В. В. Гуленко [3, с. 8, 18-28], согласно которой, можно выделить 16 типов личности на основе типов информационного метаболизма (ТИМ).

Каждая должность в структуре организации предъявляет к работникам чётко определённые требования. Следовательно, путём сопоставления характеристик вышеперечисленных социотипов с требуемыми характеристиками на каждую должность, можно составить матрицу компетенций, то есть фактически таблицу, связывающую должности и социотипы по критерию компетенций.

Определив социотипы, основные должности и ключевые компетенции, 

1) Целью первого этапа является выявление тех компетенций, которые требуются в наибольшей степени для соответствующей должности. Таким соответствиям присваивается условная единица. Практически можно подсчитать общее количество единиц для каждой должности — полученный результат будет отражать разницу между должностями в требовательности к компетенциям.

2) Спецификой расчётов на 2 этапе является то, что для каждого социотипа может быть 3 степени соответствия компетенциям: 1 — социотип по большей части соответствует данной компетенции (+1 балл); 2 — социотип нейтрален к данной компетенции (0 баллов); 3 — социотип не совместим с данной компетенцией, ему не рекомендуется работа, требующая применения данной компетенции (-1 балл).

3) Заключительный этап исследования подразумевает соотнесение ключевых должностей с социотипами посредством компетенций, что позволяет выявить оптимальные сочетания.

На протяжении 3 лет нами проводились практические исследования в компаниях ОАО «Роствертол», ОАО «Глория Джинс», ООО «Ковш» и ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия», в ходе которых были проанализированы социотипы и производительность труда 319 сотрудников, а также экономический эффект, получаемый при оптимальном сочетании должности и социотипа по сравнению со среднестатистическим (см. табл. 1). За основу показателя «производительность труда» бралось количество качественно завершённых операций в соответствии с должностными инструкциями.

Таблица 1. Прирост производительности труда при оптимальном сочетании должности и социотипа

Должность

Оптимальный

социотип

Производительность оптимального социотипа, операций/нед Производительность среднестатистического работника, операций/нед Прирост, %
Директор филиала «Управитель» 43 35 23
Коммерческий директор «Предприниматель» 49 39 26
Начальник отдела «Управитель» 58 45 29
Зав. складом «Инспектор» 107 89 20
Клиент-менеджер «Хранитель» 32 23 39
Бухгалтер «Инспектор» 218 123 77
Агент по продажам «Политик» 39 11 255
Спец. по планированию «Аналитик» 153 89 72
Спец. по закупкам «Мастер» 102 75 36
Маркетолог «Предприниматель» 73 55 33
Спец. по кадрам «Аналитик» 41 35 17
Спец. по логистике «Инспектор» 195 128 52
Спец. по контролю «Инспектор» 51 39 31
Аналитик «Аналитик» 225 128 76
Секретарь «Лирик» 331 196 69
Юрист «Предприниматель» 56 44 27

Реальный прирост производительности труда позволяет, во-первых, увеличить выручку предприятия за счёт результатов трудовой деятельности отдельных категорий работников, а во-вторых, позволяет достигать тех же результатов при меньшем количестве кадров, а значит гораздо более низких затратах на оплату труда (командировки, обучение) и налогов, социальных отчислений, что, в свою очередь, снижает производственный леверидж, следовательно, уменьшает эффект падения рентабельности при снижении выручки от продаж. Это придаёт предприятию гибкости в выборе экономической стратегии ведения бизнеса и позволяет решить проблему излишне громоздкой управленческой структуры организации. Как показали изводительности варьируется от 17% до 255%, а в среднем составляет 55%. В конечном счёте, такое увеличение производительности труда потенциально позволяет снизить общую себестоимость продукции в среднем на 18%. [4]

Использование матриц компетенций позволяет для каждого социотипа определить наиболее подходящие ему должности в организации и, наоборот, для каждой вакантной должности подобрать оптимального работника в соответствии с его социотипом. Данная методика применима как при найме нового персонала, так и при принятии решений о перемещении сотрудников с одной должности на другую. В частности, это важно при повышении в должности, так как продвижение по службе дает одновременно и власть, и полномочия, и более высокий статус в организации, но не каждый работник объективно рассчитывает свои силы, предрасположен и готов к новому для себя виду деятельности, например, управлению другими людьми [5, с. 148]. Для специалистов в этом плане возможна лучшая альтернатива в виде поощрения — к примеру, повышения заработной платы. Используя предложенную выше концепцию и матрицу компетенций, работодатель всегда сможет просчитать потенциал каждого сотрудника и заранее предвидеть наиболее эффективные схемы работы и продвижения подчинённых по службе. 

Библиографический список

1. Whiddett S.; Holliforde S. The Competencies Handbook. London: Jaico Publishing House, 2008. – 206 p.

2. Dubois, D.; Rothwell, W. Competency-Based Human Resource Management. Palo Alto, CA: Davies-Black Publishing, 2004. – 291 p.

3. Гуленко В.В. Менеджмент слаженной команды: Соционика и социоанализ для руководителей. – М.: Астрель, 2003. – 288 с.

4. Труфанов С. А. Оптимизация структуры кадрового потенциала предприятия на основе дифференцированного подхода с использованием матриц компетенций // Вестник РГУПС. – РнД. – №3 (47). – 2012.

5. Мильнер Б. 3. Теория организации. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 808 с.

Выходные данные статьи:

Труфанов, С. А. Экономическая эффективность дифференцированного подхода к оптимизации кадрового потенциала предпринимательской структуры [Текст] / С. А. Труфанов // Материалы научно-практической конференции «Миссия молодежи в науке». Т.2. Гуманитарные и педагогические науки. – Ростов н/Д: Издательство Южного федерального университета, 2012. – С. 492-495.