Учебники и пособия

Характеристика, классификация и требования к установлению целей организации

There is no translation available.

Можно вывести следующие характеристики целей.

1. Цели имеют иерархию, являются операциональными, т.е. поддаются преобразованию в конкретные задачи и рабочие задания.

2. Цели множественны, разнообразны и противоречивы, даже важнейших из них насчитывается множество.

3. Долгосрочные и краткосрочные цели взаимосвязаны. При планировании всегда следует идти от самого отдаленного года периода, на который составляется план, к настоящему, а не наоборот.

4. Цели в общем служат мотивами действий, влияют на формирование интересов.

Цели можно классифицировать по следующим основаниям:

а) по периоду действия цели бывают перспективные, среднесрочные, краткосрочные;

б) по отношению к системе различают цели системы в целом, цели участников системы;

в) по содержанию цели бывают новаторские (инновационные), цели решения проблем, цели обычных рабочих обязанностей, цели самосовершенствования;

г) по ключевым областям деятельности предприятия различают цели маркетинга, инновации, кадровой составляющей, финансовых, материальных ресурсов, цели эффективности, социальной ответственности, прибыли.

От правильности установления целей в ключевых областях деятельности зависит выживание предприятия. Ключевые решения, которые предшествуют установлению целей, — это определение специализации и рыночной позиции организации.

Областью, в которой цели не установлены, будут пренебрегать.

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели.

Рыночные цели, или внешние программные цели, формулируются в области маркетинга и Public Relations (критерии их оценки: доля рынка, объем продаж, изменение пропорций, приоритетов в продуктовой политике). Пример типичной формулировки рыночной цели: «Увеличить объем продаж на 20%, в первую очередь за счет прироста нового продукта».

Производственные цели, или внутренние программные цели, являются следствием рыночных и включают в себя все, что необходимо для достижения рыночных целей, за исключением организационных ресурсов (критерии: объем производства, показатели качества). Пример типичной формулировки: «Обеспечить своевременное достижение рыночных целей, увеличить объем производства в целом на 20%, объем производства продукта А — в 2 раза; снизить долю брака с 6 до 3%, обеспечить улучшение потребительских качеств продуктов В, С в соответствии с требованиями маркетинговой службы».

Финансово-экономические цели увязывают между собой все цели в стоимостном выражении (критерии: прибыль, рентабельность, финансовая устойчивость, прирост собственности и др.). Пример типичной формулировки: «Стабильное обеспечение деятельности предприятия финансовыми ресурсами; увеличение прибыли на 30%, рентабельности — на 10%; изменение структуры капитала с целью повышения доли собственных средств — на 20%».

Организационные цели — это все, что касается управления, структуры и персонала организации (критерии: показатели текучести кадров, нормы управляемости в подразделениях, уровень жизни работающих, зарплата и др.). Пример типичной формулировки: «Повышение средней зарплаты на 10% с введением ее дифференциации в зависимости от вклада в конечные финансовые результаты».

Другие цели, связанные с решением первоочередных проблем, приводящих к стратегически важным изменениям, которые должны контролироваться руководством верхнего уровня (тактические решения, поднятые до уровня стратегии). Эти цели затем разбиваются на подцели, которые ставятся перед подразделениями и службами предприятия.

В то время как финансовые цели фокусируются на улучшении финансово-экономических аспектов деятельности, стратегические цели направлены на рост конкурентоспособности фирмы и долгосрочное улучшение ее позиции в отрасли. В частности:

 возможные стратегические цели — это увеличение доли рынка; более высокое и надежное положение в отрасли; повышение качества продукции; снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами; расширение и улучшение номенклатуры продукции; повышение репутации компании среди клиентов; улучшение обслуживания клиентов; признание компании лидером;

 возможные финансовые цели — это рост доходов; рост денежных поступлений; высокие дивиденды; увеличение прибыли на вложенный капитал; повышение надежности облигаций; повышение цены акций; признание прочного финансового положения фирмы; более диверсифицированная база для получения прибыли; стабильный доход в периоды экономических спадов.

Смешение стратегических и финансовых целей неизбежно ограничивает возможности руководителей разрабатывать и реализовывать оригинальные стратегии хотя бы вследствие того, что они более рискованны и поэтому менее привлекательны с финансовой точки зрения. Кроме того, финансовая оптимизация приводит к ограниченному и упрощенному перечню стратегий, что также снижает эффективность стратегического управления. В соответствии с принципом стратегического менеджмента завоевание более сильной конкурентной позиции в долгосрочной перспективе выгоднее для акционеров, чем краткосрочное улучшение финансовых показателей компании.

Стратегические цели представляют собой конкретные количественные (реже — качественные, но однозначно интерпретируемые) показатели и сроки их достижения, которые выступают критериями эффективности реализации принятой стратегии. В то же время оценка результатов реализации стратегических целей и задач позволяет оценить эффективность самой стратегии развития организации.

Для определения того, правильно ли сформулированы стратегические цели, можно использовать международный принцип формулирования цели — SMART- принцип. Согласно ему цели должны быть:

 конкретными (Specific), т.е. обладать ясностью и точностью, чтобы их нельзя было неверно интерпретировать;

 измеримыми (Measurable), т.е. выражать количественно все, что можно;

 согласованными (Agreeable, Accordant) с миссией компании; между собой; с теми, кому предстоит их выполнять;

 достижимыми (Realistic);  с обозначенным сроком реализации (Time bounded).

Любое предприятие является многоцелевой системой, причем не только потому, что имеет много целей, но и потому, что его части (цех, группа лиц, отдельный работник) тоже имеют цели. При этом цели частей не полностью совпадают с целями системы. Миссию и ключевые цели провозглашают собственники предприятия, а цели более низкого уровня разрабатывает руководство предприятия. Информируя о них персонал, менеджмент выражает стратегию предприятия и координирует деятельность, так как работники узнают, к чему должны стремиться и за что будут стимулироваться.

Выходные данные учебника:

Лысоченко А.А., Свиридов О.Ю. Теоретические основы стратегического управления: Учебник / А.А. Лысоченко, О.Ю. Свиридов. — Ростов н/Д.: Содействие–XXI век, 2016. — 420 с.

Вернуться к оглавлению " Теоретические основы стратегического управления "