Учебники и пособия

banner opt

Контроллинг в механизме реализации стратегии компании

There is no translation available.

В реализации стратегии важным элементом является создание системы стратегического контроля в организации, способствующей своевременной оценке хода событий и выполнения стратегических планов, а также их адаптивной корректировке.

Контроллинг представляет собой ориентированную на достижение целей интегрированную систему информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия. Это философия и образ мышления руководителей, ориентированные на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия (организации) в долгосрочной перспективе. Основные постулаты современной философии контроллинга можно сформулировать следующим образом:

1) главенство рентабельности (объемы выпуска, количество филиалов и клиентов, ассортимент продукции, сумма баланса и т.п. являются второстепенными по сравнению с эффективностью работы предприятия в целом и его подразделений);

2) рост объемов бизнеса предприятия (организации) оправдан лишь при сохранении прежнего уровня или росте эффективности;

3) мероприятия по обеспечению роста доходности не должны повышать допустимые для конкретных условий функционирования предприятия уровни рисков.

Результатом от внедрения системы контроллинга становится система, которая способствует повышению эффективности деятельности предприятия и позволяет, во-первых, предвидеть результаты деятельности; во-вторых, планировать деятельность с целью повышения эффективности использования ресурсов предприятия; в-третьих, своевременно получать точную информацию, необходимую для принятия управленческих решений, наконец, в-четвертых, эффективно использовать налоговое планирование и схемы оптимизации (минимизации) налогообложения.

Концепция контроллинга является стержнем, вокруг которого должны быть объединены основные элементы организации и управления деятельностью предприятия, а именно:

 все категории бизнес-процессов и их затраты;

 центры ответственности предприятия;

 системы планирования и бюджетирования, формируемые на основе центров ответственности предприятия;

 система управленческого учета, построенная на основе центров ответственности и их бюджетов;

 система стратегического управления, основанная на анализе цепочки ценностей, анализе стратегического позиционирования и анализе затратообразующих факторов;

 информационные потоки (документооборот), позволяющие оперативно фиксировать текущее состояние выполнения бюджетов центров ответственности;

 мониторинг и анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

 выявление причин отклонений и формирование управляющих воздействий в рамках центров ответственности.

Виды контроллинга. Основная цель контроллинга — ориентировать процесс управления предприятием на достижение всех целей (как правило, цели предприятия образуют «дерево целей»; на каждом уровне «дерева целей» формируется своя цель). Таким образом, контроллинг как целостная система состоит из 2 важных частей: стратегического и оперативного контроллинга. Каждый вид контроллинга имеет свои цели, методы, принципы, средства и инструменты. Стратегический контроллинг должен обеспечить выживаемость предприятия, отслеживание намеченных целей развития и достижение долгосрочного устойчивого преимущества перед конкурентами. Основными направлениями анализа стратегического контроллинга являются:

 анализ внешней и внут ренней среды;

 анализ конкуренции;

 анализ ключевых факторов успеха;

 формирование портфеля стратегий;

 анализ стратегических планов и подконтрольных показателей деятельности;

 анализ цепочки ценностей;

 анализ стратегического позиционирования;

 анализ затратообразующих факторов.

Стратегический контроллинг ориентирован на долгосрочные перспективы. Объектами контроля, а следовательно, и контролируемыми величинами являются такие показатели, как цели, стратегии, потенциалы и факторы успеха, сильные и слабые стороны предприятия, шансы и риски, рубежи и последствия. Можно выделить наиболее важные практические инструменты и принципы стратегического управления, которые использует стратегический контроллинг:

1) матричные аналитические инструменты;

2) алгоритмы работы со «слабыми» и «сильными» сигналами;

3) принципы управления спросом и предложением;

4) принципы финансовой оценки стратегических планов;

5) сценарный анализ;

6) функционально-стоимостный анализ;

7) стратегическое управление затратами.

Главной целью оперативного контроллинга является создание такой системы управления, которая эффективно помогает достигать текущих целей предприятия, а также оптимизирует соотношение «затраты — прибыль».

Оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочные цели и контролирует такие основные показатели, как рентабельность, ликвидность, производительность и прибыль.

Современное состояние контроллинга в России характеризуется явным уклоном в оперативный контроллинг, который в методическом и инструментальном плане хорошо разработан. В оперативном контроллинге самыми развитыми составляющими являются контроллинг затрат и результатов.

Основные методы контроллинга.

1. Нормирование представляет собой процесс разработки нормативов и установление норм затрат труда, времени, материалов и других ресурсов. Нормирование в системе контроллинга позволяет решать следующие задачи:

 повышение эффективности процесса бюджетирования;

 оценка эффективности управления посредством сравнения фактических и запланированных показателей;

 прогнозирование будущих затрат для принятия управленческих решений;

 упрощение процесса калькулирования себестоимости продукции;

 определение недостижимых целей.

2. Бюджетирование. Бюджет представляет собой количественное выражение плана предприятия и отражается в основных финансовых отчетах предприятия на момент окончания рассматриваемого при планировании периода (баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств). В рамках системы бюджетного контроля сопоставляется реальный уровень затрат и результатов с плановым. Для конкретных видов показателей бюджета устанавливаются обоснованные верхний и нижний пределы, что дает дополнительные аналитические возможности.

3. Управление через центры ответственности. Центр ответственности представляет собой подразделение внутри предприятия, возглавляемое конкретным лицом, принимающим управленческое решение и несущим за них ответственность. Исходной методологической предпосылкой управления через центры ответственности является представление о том, что вся деятельность предприятия состоит в балансировании доходов и расходов, места возникновения которых могут быть четко определены и закреплены за руководством соответствующего уровня. В зависимости от характера деятельности подразделений предприятия выделяют следующие виды центров ответственности: центры затрат, центры прибыли, центры выручки (доходов), центры инвестиций, центры стоимости и др.

4. Анализ отклонений. Можно выделить 2 основных типа отклонений: отклонения от норм, отклонения от бюджета. По своему значению отклонения могут быть положительными и отрицательными. С точки зрения эффекта для предприятия, отклонения могут быть благоприятными и неблагоприятными. Экономический анализ отклонений в первую очередь выступает в форме факторного анализа, цель которого — выявление каждого фактора, приведшего к возникновению отклонения (изменение объемов производства, изменение цен на ресурсы, изменение норм расхода на единицу выпуска). С точки зрения контроллинга, детальному анализу должны подвергаться отклонения, на возникновение которых оказывает влияние эффективность управления, поскольку в результате могут быть выработаны мероприятия по совершенствованию системы управления.

5. Метод сумм покрытия. Одним из основных положений контроллинга является концепция неполной (усеченной) себестоимости, основанная на методе директ-костинг, предполагающем группировку затрат в зависимости от их связи с объемом производства, когда себестоимость продукции учитывается и планируется в части переменных затрат, а постоянные затраты возмещаются за счет сумм покрытия, образующихся как разность между выручкой от реализации и суммой переменных расходов. Оценка целесообразности и эффективности производства и реализации продукции осуществляется на основании анализа сумм покрытия, который лежит в основе управленческих решений, связанных: с ценообразованием, выпуском и реализацией продукции, выбором альтернатив при осуществлении маркетинговых мероприятий.

6. Таргет-костинг. Концепция управления предприятием по целевой себестоимости, поддерживающая стратегию снижения затрат и реализующая функции планирования производства новых продуктов, превентивного кон-троля издержек и калькулирования целевой себестоимости в соответствии с рыночными реалиями, называется таргет-костинг. Изначально ориентация по новому продукту идет на возможности и предпочтения потребителя.

Для определения целевой себестоимости изделия величина прибыли, которую хочет получить предприятие, вычитается из ожидаемой рыночной цены. И перед коллективом сразу ставится задача спроектировать и изготовить изделие, соответствующее целевой себестоимости.

Таким образом, затраты на производство и реализацию продукции — далеко не всегда жестко заданный параметр. Зачастую эффективное управление ими позволяет предприятию сделать собственную продукцию более привлекательной для потребителя, расширить старые и завоевать новые рынки сбыта, повысить свою финансовую устойчивость. И наоборот, неумение и нежелание следовать объективным требованиям рынка, в том числе и по управлению затратами, ведет к потере предприятием своих клиентов, снижению размера прибыли и в конечном итоге к банкротству.

Выходные данные учебника:

Лысоченко А.А., Свиридов О.Ю. Теоретические основы стратегического управления: Учебник / А.А. Лысоченко, О.Ю. Свиридов. — Ростов н/Д.: Содействие–XXI век, 2016. — 420 с.

Вернуться к оглавлению " Теоретические основы стратегического управления "