6.5. Управление реализацией стратегического плана и контроль за его выполнением

banner opt

6.5. Управление реализацией стратегического плана и контроль за его выполнением

There is no translation available.

С целью выполнения стратегического плана разрабатывается комплекс программ, детализирующих стратегию и позволяющих контролировать ее выполнение. Стратегический план, разработанный по долгосрочным и среднесрочным целям и задачам, дополняется тактическим планом, процедурами и правилами. Тактический план — это план текущей деятельности, ориентированный на освоенные рынки и прибыльность организации. Характерные черты тактического плана:

— он служит основным инструментом реализации стратегического плана;

— тактические результаты проявляются сравнительно быстро и используются для осуществления стратегии;

— тактический план разрабатывают руководители среднего звена.

В развитие тактического плана разрабатываются процедуры и правила.

Процедуры определяют:

— последовательность действий при выполнении основных производственных процессов по хозяйственным подразделениям;

— объемы услуг вспомогательных служб и сроки их выполнения;

— конкретных исполнителей;

— контрольные точки, по которым можно судить об отходе от принятого варианта в основном производстве.

Контрольными точками в плане нефтедобывающего предприятия можно признать суточный отбор нефти из пласта, суточный объем закачки рабочего агента в пласт, темп падения дебита и др.

Процедуры уточняют тактический план по конкретным периодам года: кварталам, месяцам, суткам. Правила точно описывают, что должно быть сделано в специфических единичных cитуациях. Это в том числе стандарты и ограничения, которые должны быть учтены по процессам, производственные ситуации в условиях отклонения от принятых режимных параметров, предварительные признаки и др. Среди многих управленческих инструментов, способствующих реализации стратегического плана, наиболее применяемых два: управление по целям; составление бюджета. Разработка бюджетов позволяет обеспечить согласованность между планами разных уровней и распределением ресурсов. Преимущество бюджетов заключается в том, что они не только отвечают на вопрос — сколько и каких ресурсов требуется, но и показывают источники их пополнения. Существенной чертой бюджета является количественная оценка ресурсов и целей. Чаще всего бюджеты разрабатываются и оцениваются в стоимостных измерителях, но иногда применяются временные, трудовые и натуральные показатели. Разработка бюджета начинается с расчета предварительных смет на плановый период, которые тщательно изучаются руководством и корректируются. На этой стадии осуществляется распределение ресурсов и определяются источники финансирования. На завершающем этапе разрабатывается итоговый бюджет и на основе указаний руководства организации происходит детальный постатейный учет ресурсов и источников их получения.

Управление по целям заключается в том, что каждому руководителю от высшего до низшего уровня устанавливаются четкие цели. Они вырабатываются сверху вниз и цели каждого руководителя должны обеспечивать достижение целей непосредственного начальника. Для выполнения целей намечается план действий. Он устанавливает: кто, когда, где и в каком объеме выполнит конкретную работу для достижения целей. План действий направлен на выполнение всех плановых заданий и должен позволить своевременно выявлять участки проблем и неожиданных последствий.

Чтобы эта система действовала, необходимы четко отлаженные коммуникации с обязательной обратной связью и постоянный контроль за выполнением всех уровней.

Контроль — это процесс, при помощи которого руководство организации определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в корректировке. Контроль обеспечивает достижение организацией своих целей. В процедуре контроля за выполнением плана выделяются три четких этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий.

Стандарты — это конкретные цели, которые вытекают из процесса планирования. Цели, которые принимаются в качестве стандартов для контроля, имеют две особенности.

Они характеризуются: временными рамками; конкретными критериями. При сопоставлении реально достигнутых результатов со стандартами необходимо установить, насколько допустимы или относительно безопасны отклонения от стандартов. Руководство высшего звена устанавливает масштаб допустимых отклонений.

На заключительном этапе выбирают линию поведения:

— ничего не предпринимать, если цели достигнуты;

— устранить отклонения, выполнив корректирующие действия, предусмотренные руководством;

— пересмотреть стандарты, если они нереальны.

Выходные данные учебника:

Основы менеджмента. Чернышев М. А., Коротков Э. М., Солдатова И. Ю., проф. И. Ю. Солдатовой., Чернышева М. А., Под ред. проф. И. Ю. Солдатовой., Солдатовой И., Чернышов М.А. - ред.-сост., Изд.: ИТК "Дашков и К", НАУКА/ИНТЕРПЕРИОДИКА МАИК, Наука-Пресс 2006 г.


  • Общая информация

    Оглавление

    Предисловие

    Введение

    Менеджмент организации: основные понятия

    Становление и развитие теории и практики менеджмента

    Организация как объект управления

    Организационные отношения в управлении

    Организация: построение структуры управления

    Стратегическое планирование

    Коммуникации в управлении организацией

    Управленческие решения в организации

    Мотивация деятельности в организации

    Осуществление контроля в организации

    Лидерство в организации

    Человек в организации

    Управление конфликтом в организации

    Менеджмент подсистем в организации

    Рекомендуемая литература