9.1. Понятие мотивации

9.1. Понятие мотивации

Мотивация — процесс, с помощью которого менеджер побуждает других людей работать для достижения организационных целей, тем самым удовлетворяя их личные желания и потребности. Потребности — это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Потребности представляют собой то, от чего человек стремится освободиться, так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и «требует» своего устранения.

Мотив — это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести стадиях, следующих одна за другой.

Процесс мотивации

Процесс мотивации

Первая стадия — возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения. Потребности могут быть самыми различными. Условно их можно разбить на три группы: физиологические, психологические, социальные.

Вторая стадия —поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия — определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов: что я должен получить, чтобы устранить потребность; что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю; в какой мере я могу добиться того, чего желаю; насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертая стадия — осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые в конечном счете должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия — получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется, насколько выполнение действий дало желаемый результат в зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия — устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности Из множества разработанных мотивационных моделей можно выделить следующие: кнута и пряника; содержательные теории мотивации; процессуальные теории мотивации.

Метод «кнута и пряника» применялся тысячи лет. В течение всего периода промышленной революции в странах Запада тяжелые социальные и экономические условия принуждали людей работать за плату, которой едва хватало, чтобы выжить. В начале XX в. менеджеры уже осознали несостоятельность работы на грани голода. И они сделали мотивацию по типу «кнута и пряника» более эффективной (введение понятия «достаточной дневной выработки», сдельной и сдельно-прогрессивной системы оплаты труда).

В качестве развития метода «кнута и пряника» Д. Мак-Грегор сформулировал, по крайней мере, два определенных подхода, которые менеджер может использовать для управления подчиненными. Эти подходы известны как теория X и теория У.

Теория X — авторитарный взгляд на управление, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю. Теория предполагает, что исполнители в своем большинстве нуждаются в принуждении, контроле, руководстве, и стимулирование добросовестной работы требует страха наказания.

Для того чтобы работник эффективно трудился, необходимо осуществлять жесткий контроль в отношении его действий. В соответствии с теорией X:

1. Человек изначально не любит работать и будет избегать работы

2. Человека следует принуждать, контролировать, направлять, угрожать наказанием, чтобы заставить работать для достижения целей организации

3. Средний человек предпочитает, чтобы им управляли; он предпочитает избегать ответственности, у него мало честолюбия, ему нужна безопасность.

Теория У стимулирует и поддерживает делегирование полномочий, обогащение содержания работы, улучшение взаимоотношений руководитель — подчиненный, коллективное (партисипативное) решение проблем и признание того, что мотивация людей происходит на основе сложной совокупности психологических потребностей и ожиданий. Предполагается, что при создании и поддержании определенных достаточно демократичных условий труда работник способен плодотворно реализовывать свои творческие способности, принимать ответственные решения и реализовывать их. Этот факт делает управление типа «У» гораздо более эффективным. В соответствии с теорией У:

1. Человеку нравится работать.

2. Внешний контроль — не единственное средство объединения усилий для достижения целей организации. Человек может осуществлять самоуправление и самоконтроль, служа целям, которым он привержен.

3. Средний человек стремится к ответственности.

На практике успешно работающие руководители должны быть способны адаптировать свой стиль управления применительно:

— к ситуации. В кризисной ситуации или когда требуется значительное напряжение, могут применяться как жесткий организационный контроль, так и полное отсутствие организационного контроля. В нормальной ситуации более подходящим является демократический стиль.

— к разным подчиненным. Для одних — это лишь авторитарное управление, основанное на постоянном контроле, для других — делегирование ответственности и полномочий, повышение разнообразия работ.

— к типу вышестоящего руководителя.

Выходные данные учебника:

Основы менеджмента. Чернышев М. А., Коротков Э. М., Солдатова И. Ю., проф. И. Ю. Солдатовой., Чернышева М. А., Под ред. проф. И. Ю. Солдатовой., Солдатовой И., Чернышов М.А. - ред.-сост., Изд.: ИТК "Дашков и К", НАУКА/ИНТЕРПЕРИОДИКА МАИК, Наука-Пресс 2006 г.


  • Общая информация

    Оглавление

    Предисловие

    Введение

    Менеджмент организации: основные понятия

    Становление и развитие теории и практики менеджмента

    Организация как объект управления

    Организационные отношения в управлении

    Организация: построение структуры управления

    Стратегическое планирование

    Коммуникации в управлении организацией

    Управленческие решения в организации

    Мотивация деятельности в организации

    Осуществление контроля в организации

    Лидерство в организации

    Человек в организации

    Управление конфликтом в организации

    Менеджмент подсистем в организации

    Рекомендуемая литература