Наша библиотека

banner opt

Спиридонов М.А., Нестеренко Н.А. Методические основы реализации принципа TQM "Постоянное улучшение"

Четверг, 29 августа 2013 03:40

Идея постоянного улучшения деятельности компаний, процессов, качества продукции и систем менеджмента качества (СМК) активно разрабатывалась начиная с 50-х годов XX столетия многими специалистами (Фейгенбаумом, Джураном, Кросби, Демингом, Исикавой, Тагути и др.). Требования постоянного улучшения качества, положенные в основу принципа менеджмента качества (МС ИСО 9000:2000), подкрепленные процессным подходом и направленные на удовлетворение заинтересованных сторон (в первую очередь потребителя), являются основополагающими.

В настоящее время необходимость постоянного улучшения признана важным средством достижения и сохранения организацией конкурентоспособности. Улучшение должно быть заложено в структуру и характер организации, постоянное улучшение должно стать целью каждого в отдельности и организации в целом.

В МС ИСО серии 9000 версии 2000 г.»постоянное улучшение» - один из основных принципов современного менеджмента качества. В концептуальном терминологическом стандарте ИСО 9000:2005 [1] содержится ряд важных взаимоувязанных определений. Приведем некоторые из них.

Пункт 3.1.5: «Возможности - способность организации, системы или процесса производить продукцию, которая будет отвечать требованиям к этой продукции».

Пункт 3.2.12: «Улучшение качества - часть менеджмента качества, направленная на увеличение способности выполнить требования к качеству».

Пункт 3.2.13: «Постоянное улучшение - повторяющаяся деятельность по увеличению способности выполнить требования.

Примечание. Процесс установления целей и поиска возможностей улучшения является постоянным процессом, использующим наблюдения аудита (проверки) и заключения по результатам аудита (проверки), анализ данных, анализ со стороны руководства или другие средства и обычно ведущим к корректирующим действиям или предупреждающим действиям».

Пункт 2.9. Постоянное улучшение: «Целью постоянного улучшения системы менеджмента качества является увеличение возможности повышения удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон».

Далее, по существу, приводится ссылка на известный цикл PDCA, где а) - г) - Plan; д) - Do; е) - Check; ж) - Act). «Действия по улучшению включают:

а) анализ и оценку существующего положения для определения областей для улучшения;

б) установление целей улучшения;

в) поиск возможных решений для достижения целей;

г) оценивание и выбор решений;

д) выполнение выбранных решений;

е) измерение, проверку, анализ и оценку результатов выполнения для установления того, достигнуты ли цели;

ж) оформление изменений».

На что направлены требования стандарта ИСО 9001:2008 [2]?

В п. 8.5.1 «Постоянное улучшение» стандарта [2] дается следующая формулировка: «Организация должна постоянно повышать результативность системы менеджмента качества посредством использования политики и целей в области качества, результатов аудитов, анализа данных, корректирующих и предупреждающих действий, а также анализа со стороны руководства».

Таким образом, это требование ориентирует на повышение результативности системы менеджмента качества, которая определена следующим образом: «Результативность - степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов» (п. 3.2.14 стандарта [1]). На улучшение же эффективности - «связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами» (п. 3.2.15 стандарта [1]) нацелен стандарт ИСО 9004:2000. Итак, для постоянного улучшения способности организации достигать целей - смотри и применяй стандарт ИСО 9001:2008, а для постоянного улучшения в достижении целей самым эффективным способом - стандарт ИСО 9004:2000 [3].

Постоянное улучшение, являющееся элементом политики компании, должно быть распространено на:

а) продукцию;

б) процессы;

в) систему менеджмента качества;

г) бизнес и фирму в целом, включая все виды менеджмента;

д) окружающую среду.

Улучшения продукции можно достигать постоянными инновациями в качество на основе тщательного изучения и прогнозирования будущих потребностей имеющихся и потенциальных клиентов. Улучшение продукции - это скорее формирование новых потребностей, чем просто улучшение привычных для потребителя характеристик и свойств.

Улучшения процессов обычно достигают посредством:

а) изменения технологии;

б) своевременного ремонта или замены оборудования;

в) изменения методов управления, например, введения статистического управления процессами;

г) улучшения приемов работы;

д) повышения технологической дисциплины;

е) управления, стабилизации и улучшения производственных условий;

ж) реинжиниринга.

Цель улучшения процессов - снижение изменчивости (вариабельности) характеристик качества и устранение или уменьшение степени влияния порождающих ее причин, а не борьба с уровнем дефектности. Снижение уровня дефектности обычно становится следствием, результатом снижения изменчивости.

Улучшение фирмы и ее бизнеса в целом - самая важная цель любой компании. Европейское сообщество сформировало признаваемую модель совершенства, в которой большое внимание уделяется достижению организацией «стабильности улучшения» в течение нескольких лет по основным показателям деятельности, включая финансовые показатели, а также сравнению организации с конкурентами и «лучшими в классе» организациями (бенчмаркинг).

Создание и улучшение качества продукции - это, в конечном итоге, добавление ценности для людей, а значит, улучшение качества жизни. Улучшение качества жизни, в свою очередь, порождает новые потребности и ожидания в отношении продукции и инициирует инновации и улучшение ее качества. Улучшение качества жизни включает, естественно, и сохранение или улучшение окружающей среды.

Создание благоприятной среды для улучшений предполагает наличие ряда ключевых факторов:

а) отсутствие страха, о чем много написано у Э. Деминга [4, С. 497];

б) право на ошибку;

в) целеполагание;

г) групповая работа;

д) система поощрений;

е) возможность обучаться;

ж) вовлеченность руководителей в процесс улучшения.

Принципиальным в проведении постоянных улучшений является вовлечение в них сотрудников организации, особенно непосредственных исполнителей. Как правило, персонал связывает многие улучшения с повышением риска быть уволенным за ненадобностью. Поэтому исключительную роль играют декларации и действия руководства, связанные с последствиями результатов улучшений в организации для персонала, с теми гарантиями занятости, которые готово обеспечить руководство.

Это хорошо иллюстрирует известная «цепная реакция Деминга» (рис. 1).

Конечным результатом улучшений должно быть увеличение количества рабочих мест в компании, а не увольнение персонала. В противном случае руководители скорее всего получат (и обычно получают) тихий саботаж персонала: никто не против улучшений, но никто ничего не делает.

Цепная реакция Деминга

Рис. 1. «Цепная реакция Деминга» [9, С. 61]

Для реализации принципа постоянного улучшения предложены ряд моделей. Модель качества Нориаки Кано. Одной из самых интересных идей, связывающих понятие «качество» с постоянным улучшением,является модель Н. Кано, включающая три вида характеристик, определяющих качество, а именно [10,С. 67-73]:

а) «должно быть» - характеристики, которые потребитель замечает, только когда они отсутствуют;

б) «больше (или меньше) - значит лучше» - характеристики, приводящие к повышению удовлетворенности потребителя, когда их предоставляется больше (или меньше);

в) «восхитители» - характеристики, которые потребитель не ожидал, но, получив, восхищается ими.

Во многих случаях применение такой модели поможет компании правильно направить свои усилия и определить приоритеты в аспектах и методах менеджмента.

Суть применения модели Н. Кано - осознание компанией того, что для постоянного удовлетворения потребителя для разных по отношению к нему видов характеристик качества следует использовать разные подходы в менеджменте качества. В частности, следует сделать приоритетным методом менеджмента постоянное управление качеством для качества, которое «должно быть», постоянное улучшение качества для качества, которое «больше - значит лучше», и постоянные инновации для «удивляющего качества».

Реинжиниринг. Объектом реинжиниринга являются процессы, а не компания. Компания проводит реинжиниринг не своих подразделений, а работы, которую выполняют люди в этих подразделениях [7, 8]. По М. Хаммеру: «Реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих, современных показателях деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы» [8, С. 332].

Инжиниринг бизнеса включает реинжиниринг бизнеса и постоянное его улучшение. При реинжиниринге сложно опереться на систему, ибо наряду с процессами именно она может стать объектом изменений, и тогда система будет через своих менеджеров защищаться от этих изменений. Для реинжиниринга характерно то, что он обычно проводится не благодаря существующей системе, а вопреки последней, и, следовательно, обычно инициируется и проводится под управлением непосредственно высших руководителей компании.

Лидерство высших руководителей - ключевой фактор успеха реинжиниринга.

Проектный подход «Шесть сигм». Этот подход быстро стал очень популярным и уже принес нескольким компаниям большие прибыли. Воспользуемся примером для изложения сути подхода. Допустим, что вы провели переговоры со своим поставщиком, в ходе которых договорились о том, что допуск на некоторую важную для вас характеристику продукции будет равен некоторой определенной величине, например, ±1 мм. Тогда задача вашего поставщика, если он привержен идеям «шести сигм», очень проста. Ему надо всего-навсего «уложить» естественный разброс этого показателя в процессе производства продукции в такие устойчивые границы, чтобы он укладывался в согласованные границы допуска 12 раз, что, как раз, и составляет ±6 сигм (сигма - это греческая буква, которую в математической статистике часто используют для обозначения квадратичной ошибки, задаваемой распределением некоторой случайной величины). Или, иначе говоря, цель компании - осуществлять все процессы так, чтобы для любых параметров любого процесса индекс воспроизводимости Ср > 2,0.

«Шесть сигм» - это подход к совершенствованию бизнеса, который стремится найти и исключить причины ошибок или дефектов в бизнес-процессах путем сосредоточения на тех выходных параметрах, какие оказываются критически важными для потребителя. «Шесть сигм» - это стратегический подход, который работает для всех процессов, продуктов и отраслей» [12, С. 100-103].

Отметим некоторые факторы, определяющие эффективность подхода «Шесть сигм» [11]:

а) организация процесса достижения результатов, начиная с низового уровня;

б) активность и лидерство высшего руководства;

в) ощущение неотложности, быстрое завершение проектов (три-шесть месяцев);

г) четкое определение успеха в денежном выражении;

д) формирование инфраструктуры, включающей внутренних консультантов;

е) применение здравого статистического подхода и полного арсенала статистических методов.

Предприятие может использовать разные модели для улучшения деятельности, но реализация постоянного улучшения в общем случае подразумевает выполнение следующих циклических действий:

а) экспресс-анализ текущего состояния процессов;

б) использование передовой методической базы, например, стандартов ИСО серии 9000;

в) проектирование желаемой системы бизнес-процессов;

г) планирование изменений и внедрение желаемой системы бизнес-процессов;

д) улучшение бизнес-процессов, подразумевающее накопление статистики по операционному менеджменту, анализ данных и определение узких мест с их последующей локализацией;

е) качественные и количественные измерения и оценки бизнес-процессов предприятия для возможности определения факта внедрения желаемой системы бизнес-процессов;

ж) стандартизация нового образа действия.

Одной из ключевых проблем при реализации данного алгоритма является планирование изменений. Другими словами, речь идет о различных методических подходах к созданию программы преобразований в том или ином виде.

Традиционно при необходимости проведения преобразований составляют план или программу действий, мероприятий, в которых обычно указывают, что, кто и когда должен сделать для достижения нужного результата. В более продвинутых вариантах этот список расширяют, как, например, в подходе, получившем сокращенное название «5W+1Н+1S»: 

What?  Что надо делать? 
Why? Зачем это надо делать? 
When?  Когда это надо сделать? 
Where?  Где это надо сделать? 
Who?  Кто это должен сделать? 
How?  Как это нужно сделать? 
Status  Статус действия на данный момент 

То же самое можно представить в табличном варианте:

Таблица 1.

Табличная форма контроля хода преобразований 

№п/п Что? Зачем? Когда? Где? Кто? Как? Статус
               
               

В любом случае - это, как правило, перечень того, что мы собираемся делать.Однако может возникнуть вопрос: а это действительно все, что нам следует продумать и спланировать?Оказывается, нет. Например, в работе Джима Коллинза «От хорошего к великому»[6, С. 182-186] мы можем найти довольно интересное указание на еще одну область планирования. Автор предлагает ответить на следующие вопросы, для того чтобы определиться с направлением и характером преобразовательных воздействий:1) «У вас есть список того, что нужно сделать?»

2) «А у вас есть список того, что нужно перестать делать?»

При этом акцент делается на том, что «список того, что надо прекратить делать, важнее списка того, что нужно сделать». Зачастую руководители склонны проводить преобразования, акцентируя внимание на желаемом результате, на методах воздействия на объект преобразований, а также на самой программе преобразований. В этом случае не учитывается тот факт, что некоторые процессы в компании можно не изменять; их можно или нужно ликвидировать и не тратить на них время и ресурсы компании.

Однако перед нами возникает другой вопрос: достаточно ли ответить только на эти два вопроса, чтобы спланировать нужные преобразования?

Другим примером планирования изменений применительно к стратегическому выбору факторов, влияющих на результаты бизнеса, является модель четырех действий, приведенная в работе У. Чан Кима и Рене Моборна [5, С. 272]. Эта модель разработана ее авторами для разрушения компромисса между стратегией дифференциации и стратегией низких издержек и создания новой кривой ценности. Модель содержит четыре основных вопроса, связанных со стратегической логикой и бизнес-моделью отрасли. Графически модель выглядит следующим образом (рис. 2):

Модель «четырех действий» Кима и Моборна

Рис. 2. Модель «четырех действий» Кима и Моборна [5, С. 272]

Следующая модель (формат «четырех вопросов»), которую мы рассмотрим основывается на понятии «полной группы событий». Другими словами, необходимо составить такой перечень вопросов, который бы обладал свойством полноты.

Действительно, при составлении плана преобразований любой деятельности, достаточно ответить всего на четыре ключевых вопроса:

1) Что из того, что мы делаем сегодня, не надо больше делать?

2) Что из того, что мы делаем сегодня, надо делать по-другому?

3) Что из того, что мы не делаем сегодня, надо начать делать?

4) Что из того, что мы делаем сегодня, надо продолжать делать без изменений?

Эти четыре вопроса составляют полную группу вопросов (по аналогии с полной группой событий), ответы на которые полностью определяют структуру исчерпывающего плана возможных преобразований. Может быть сделано только это и ничего другого. По данному признаку классификации вряд ли можно задаться ответами на какие-то еще вопросы. Этот формат может претендовать на универсальную формулу любых преобразований.

Если нам, к примеру, необходимо провести преобразования системы мотивации рабочих в некоторой компании, то применение формата «четырех вопросов» для разработки программы преобразований будет выглядеть следующим образом (табл. 2).

Таблица 2.
Условный пример преобразования системы мотивации в формате «четырех вопросов»
Что из того, что мы делаем сегодня, не надо больше делать?
1) Наказывать за брак;
2) Выплачивать премию, зависящую от уровня дефектности;
3) Выплачивать контролерам ОТК премию в зависимости от
выполнения плана производства.
Что из того, что мы делаем сегодня, надо делать по-другому?
1) Изменить положение по соревнованию бригад;
2) Изменить систему оплаты труда;
3) В программу обучения рабочих ввести часы, посвященные
управлению качеством;
4) Поощрять предложения рабочих по улучшению их рабочих
мест.
Что из того, что мы не делаем сегодня, надо начать делать?
1) Визуализировать данные о качестве;
2) Поощрять предложения по улучшению от рабочих;
3) Ввести систему «красных флажков»;
4) Ввести принцип «3 НЕ»;
5) Приглашать рабочих в группы по анализу причин ключевых дефектов.
Что из того, что мы делаем сегодня, надо продолжать делать
без изменений?
1) Поощрять лучших наставников молодежи;
2) Проводить ежегодный конкурс «Лучший по профессии»;
3) Размещать портреты лучших Сотрудников на «Доске почета»;
4) Проводить конкурс на «Лучшее рабочее место».

Таким образом, мы рассмотрели как отражен принцип постоянного улучшения в стандартах семейства ИСО 9000, пути и условия применения улучшений, модели и алгоритм проведения улучшения бизнес-процессов.

Рассмотренные подходы к планированию изменений позволяют сформировать целостную программу преобразовательных действий, которая в результате должна повысить эффективность работы всей системы.

ЛИТЕРАТУРА

1. МС ИСО 9000:2005. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.

2. МС ИСО 9001:2008. Системы менеджмента качества. Требования.

3. МС ИСО 9004:2000. Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности.

4. Деминг Э, Выход из кризиса. - Тверь: Альба, 1994.

5. Ким У. Чан, Моборн Рене. Стратегия голубого океана: Пер. с англ. - М.: HIPPO, 2005.

6. Коллинз Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет... - Серия «Книги Стокгольмской школы экономики в Санкт-Петербурге». Издание 2-е, исправленное, 2002.

7. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса. - М.: Финансы и статистика, 1997.

8. Хаммер М„ Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе / Пер. с англ. - СПб.: Изд-во С.-Петербургского университета, 1997.

9. James R. Evans, William М. Lindsay. The Management and Control of Quality. West Publishing Company, 1996.

10. Paul E. Plsek. Creative Thinking for Surprising Quality // Quality Progress, May 2000.

11. Ramberg J. S. Six Sigma: Fad or Fundamental? -www.qualitydigest.com/mayOO/html/sixsigmapro.html

12. Snee R. D. Why Should Statisticians Pay Attention to Six Sigma? An examination for their role in the six sigma methodology // Quality Progress, 1999, September.

Выходные данные статьи:

Спиридонов М.А., Нестеренко Н.А. Методические основы реализации принципа TQM "Постоянное улучшение"//Экономическое развитие в условиях мирового кризиса. Сборник научных трудов/ Под ред. проф. Алешина В.А., проф. Белокрыловой О.С., проф. Максимова В.А.- Ростов н/Д.: Издательство АкадемЛит, 2009. 268 с.

Теги